企业快速止血指南

疫情之下世界暂停，作为微观经济的主体的企业大多数都面对业务停摆，企业现金流就如同人体的血液，企业第一个面对的就是现金流的断流问题。就如同可以冬眠的动物，如何让企业快速进入冬眠，并且能在疫情结束后，快速结束冬眠，并进入新的企业业务的春天，相信从财务角度看实际上是如何快速的止血，并让企业的现金流回复到健康时的情况，就是问题的关键。

本文给出了三种情况的快速止血指南，主要是看可用的输血储备的量：

其一、有一年以上现金储备的企业。

一般有一年以上现金储备的企业都是现金牛企业，用人体来比喻就是有一颗超级强大的造血能力的心脏。从财务现金流角度来看，实质上一般来源于现金流量表中的高经营性现金净流量的创造力，可以是通过产品的高利润产生如茅台酒，可以是通过产品的高创新性如苹果，可以是通过产品的垄断性如微软。总结一下可用一名老话概述：一命二运三风水。当然，运用企业的核心竞争力来说，可以总结为高频、刚需、高毛利的商业模式。

此类企业在疫情之下，可以分情况进行现金流的止血：

如果企业经营性现金流为负，实际上只需要收紧现金流的支出，特别是对于非刚性的支出以及资本性支出进行冻结，来达到现金的平衡就可以了。延后到经济重启时再决定就可以了。

其二、有六个月以上现金储备的企业。

就如同著名的美国企业家苹果的创始人乔布斯所说一般优秀的企业都只能生存六个月，实质上，有一年以上现金储备的企业基本上是只存在于传说中，大多数优秀企业如苹果等企业只能领先六个月。

此类企业的止血：可能需要在平衡经营性现金流，冻结非刚性的支出以及资本性支出的基础上，冻结人力费用的新增，以及快速剔找银行或者股东进行新的快速融资来新增现金六个月可用储备达到一年以上的安全现金储备。

其三、六个月以下现金储备的企业。

六个月以下现金储备的企业可能需要进行收缩性战略的规划，以运用六个月以上现金储备企业的止血措施基础上，还需要分析自己的核心业务，对非核心业务进行重组并剔除。可能需要出售一部分业务或者关闭一部分业务，让企业的现金储备达到一年左右。当然，如果从纸面预测都无法实现以上现金平衡的计划，就需要考虑关闭和结束公司，以保证各方的利润平衡的最大化。

总之，企业的快速止血需要建立在未来有充足的现金储备用于企业生存所需要的急救基础上的。