疫情中看餐饮业的财控

日、台餐饮业管理中，有个333的原则；第一个3就是开业3周内要把名气打出去，形成一定的客流量，这在日本有个专门名称叫「集客力」，这主要依赖的是行销广告的能力。

餐饮业有句话说：好吃不怕巷子深。但也是要带来一定的客流量；有的靠口碑行销，有的靠气氛来拉动，有的靠折扣包装，不管什么方式，第一3属于营运能力的表现，这个时候财务会计还不用出大力气。

现金净流入

第二个3就是三个月，餐饮业在第三个月要形成现金净流入；我们都知道要形成净流入就是收入扣除变动成本与必要的支出后要产生现金流入，也就是折旧等沉没成本要开始能平衡。

这个时候的财务会计不能仰赖「结账」后的报表，而是要建立自己的一个《预估表》或《快报》，格式可以包括

A营收（客流量×平均消费额）

B减：各项变动成本

C减：房租

D减：人工成本

E减：税金

如果A-B-C-D-E的商数无法产生正数，就要拉警报；而且在A-B的值可以进一步分析，是那一类的客群比较大，那些客群的利润比较好，可以进行即时的调整。如果财务控制，无法在这个时间做这些观察与分析，那就等着「顺其自然」的看到店面上贴上「转让」的纸张，或庸庸碌碌一辈子。这个时候的《快报》比四平八稳的财务记账还重要百万倍，切记！

关闭否的关键：盈利

第三个3就是三年，这是连锁餐饮业非常重视的，也就是说开始盈利，如果不能盈利那就要上董事会彻底检讨是不是要关闭门店。当然有例外，当初7-11便利店从日本引进台湾的时候，台湾的统一集团给与彻底的支持，历经10多年的亏损还是不断的加码投资于研发各种营收渠道的开发，最终台湾7-11几乎封杀所有的杂货铺，变身为居家的最佳邻居，除贩卖日常生活用品，代收发快件、邮件，还代收水电费、电话费等，并开始转亏为盈。

如果是个体的餐饮，就等不到第三个3，个体的投资者在第二个3就要衡量是不是要继续下去，因为店租是一个很大的固定成本，如果不能cover店租、水电与人工成本，几乎就是要关门改行。这也就是为何很多店铺都是屋主自营，因为他们在不计算房租情况下，处于做与不做的两难之间。

新3主义

这是今天要特别说明的地方，也是一般餐饮业的财控疏忽的地方，因为，太平日子过太久，都没在意过。也就是我想提醒的第四个3。一般祖国的居民很反感日本，但今天还是要借用一下；在日本的产业经济评估有个「退却三分也能撑住」的说法，意思就是今年的业绩如果比去年减少三成（也就是衰退30%业绩）也要能盈利或不亏。

这个退却三分主义，通常在次年度的预算与工作计划时会拿出来检讨，衡量看看企业有哪些地方是需「减肥」，有哪些地方是要去芜存菁的，例如有哪些客户的贡献是负值要淘汰，有哪些客户的间接耗费产生现金净流出的要予以纠正，否则就是淘汰。退却三分下，减薪、缩短工时等话题一直不断，新时代下，还有可以用外卖减缓影响；但，这些都是运营面的，与财控无关。

日本经济学家说一个好的优秀的企业要能面对退却三分，而退却三分应用在财务管理上就是三个月的现金库存量，如果按12个月×30%是3.6个月，所以3个月是最低保障量。所以，很多日本企业的财务报表上都保留大量的约当现金（库存现金+定期存款+短期投资票券或公债）。

在这次疫情下，很多餐饮业要面对没收入却要支付工资的巨大风险，而很多财力不足以撑过去的业主，就会出现关闭转让的情况；这也就凸显出现金库存或约当现金库存的重要。

如果餐饮业老板昧着良心不发工资或延缓发放，即便房东减半收租，即便政府协调后减收水电；企业面对疫情后的人事流动、物价波动，甚至库存食品腐败后重新采购，都需要资金，那么企业资金需要多少的「量」才能让企业（即餐饮业）能解冻复活？

这个在不同餐饮业都有不同的重点，都要一一予以核算后，列入工作计划中，并切实执行，至少要逐年调整到位。其他要配合的工作包括有

（1）过长假前的账款回收，甚至更改成宁可牺牲部分利润也要确保现金流的顺畅；

（2）库存的管理，哪些是保鲜期内，足以应付万一爆发疫情；例如库存冻品能不能撑过疫情，干货是不是在保质期；

（3）采购渠道的维护：哪些渠道放假期间超出门店，哪些渠道需要先进货或预约？

类似的评估后的预告量换算出资金库存量，也是财务会计人员要放进工作计划中的。否则辛苦的度过这次的疫情，是不是能应付下次的疫情，万一下次的疫情更加诡异多变？

下次再有长假期前，财务人员千万不要只听到放假就开心到像小学生一样丢书包，一定要冷静下来盘点有那些工作要准备好，尤其是特别要搞清楚资金在那！要搞清楚资金在那！要搞清楚资金在那！

台湾高雄有个光阳机车厂的约当现金库存超过一年，也就是说他们一整年没收入都可以撑过去，所以他们可以有足够的财力投入研发「小绵羊」50CC机车，并称霸该量级的市场；当然他们是通过三十多年的努力达成的。那么你的企业呢？有多少的现金库存？

（DALE CHI 2020-2-24@DG GD）