可救可灭企业于无形的银行往来政策

谈“银行往来政策”前，我们先来看三个很简单的案例。

案例一、PK公司案例

1985年，拥有40多亿营收的PK公司，因财务危机有倒闭的可能，在PK公司的主力银行牵头下，由ZH投资公司注资1亿特别股，加上PK公司自有资本的3亿普通股，形成有足够偿债能力的评比；再由ZH公司牵头联合10家银行给予PK公司联合贷款，协助PK公司解决短期资金困境。

1987年，PK公司股票上市成功，上市后第六个月ZH公司出清特别股，由PK公司回购股份并转成普通股，ZH公司同时撤回派驻PK公司的财务总监，该职务由老板娘亲自接手；随后PK公司开启了轰轰烈烈的多角化经营，行业涉及房地产、钢铁、银行、证券、酒店等二十多家公司，且纷纷由PK公司派出经理人进驻，一时之间PK公司的课级主管行情大好、风光无限，台湾的报纸等媒体也经常拿PK公司来胡吹海侃。而PK公司的往来银行，悄悄的由1985年的四家，扩增至30多家大大小小的公私立银行。

1990年，PK公司资金链衔接不上，再度发生财务危机；可惜当时最大银行占PK公司比率才4%左右，而且这些银行经理评估PK公司的贷款也仅仅占银行的1%不到，评估后银行认定最差情况就是坏账，而且都能忍受得起。如果哪一家银行要出头协调，所付出的花费恐怕利息提高一倍都不足以覆盖下，没有一家银行愿意出头，因此就没人愿意出面组团救市，导致PK公司轰然倒闭，形成一件台湾股市上著名的黑字倒闭的案例。

有人或许会问，1985年的那间主力银行呢？在，而且是PK公司的最小往来银行！

案例二、SJ公司案例

1991年，主要目标市场放在欧盟的SJ公司，因为反倾销与行业的激烈竞争，导致2亿资本亏损到剩下2千万不到，老板娘想另外开几个银行用来筹措资金，财务经理反对，一番讨论后，董事长采纳意见，决定破罐破摔，就赖上唯一的往来银行，HN台中分行。

HN银行不堪困扰，找到来自美国的AA咨询公司协助辅导SJ公司进行企业策略规划，历经一年多的学习、收集信息、沙盘推演后，一番操作，顺利打开局面并在1993年转亏为盈，到1995年全数归还HN欠款外，还有累计盈余800多万。

可以说，SJ公司的起死回生，很大程度受益于HN银行的协助与支持；SJ公司再度获利后，也没忘记HN银行的兄弟情分，所以继续保持一家往来，并且决定不做股票上市的美梦，维持一个私人企业的运作模式。

案例三、PS公司案例

2012年，GHD是一家经营十多年的外资的三来一补加工厂，因为局势的需要，应用当地政府提供的就地不停产来料转独资政策，把GHD从来料加工厂转成PS独资企业。面临银行开户的工作时，对于当地政府与诸多同业来说，这是一件非常简单到不行的事情，人家一天就做完的事情，PS公司花费了近一个月。

PS财务经理就当地银行中挑选了JS银行、GS银行、NY银行与ZG银行等四家，财务经理亲自换上便服到这四家做盲测，并找了四个同事也在不同时间到这四家做开户的盲测，五个人有四个人评比出NY银行的服务最亲民，最终决定建议公司确定并选择NY为往来银行。向马来西亚总裁报告时，总裁早就因为人情关系中意JS银行，但财务经理回应总裁的质疑的理由是（1）PS算是小企业，对应上JS银行的当地支行不具备优势、（2）NY银行最亲民且几乎是无差别待遇，因为日后公司的办事人员上门，银行绝对是给予级待遇，但以后因为工资转账的关系，员工乃至新进员工就要看那个银行能提供亲民的服务，带给企业的才是正面的效益。最终总裁采纳财务经理的建议。

PS在转型后，年营收仅仅2.5亿，进出金额汇总顶多4.5亿，但因为是全额核销，往来金额能迅速在NY银行的业绩排行上挂上号。PS公司在3、6、9、12月底时，还能配合NY银行的需要，将次月5日前要支付的国内货款，提早在月底结汇后存在基本户里面，帮NY银行创造业绩，而NY银行回报给PS公司的是最大优惠的汇率以及更贴心的服务，这个贴心的服务好到当地最大民企与外企都眼红的程度。

可以说，SJ公司与PS公司是小企业拿到大企业的待遇，原因就在针锥理论的应用。

【政策要符合大道至简】

一个简单易行的办法，能够被彻底执行，执行力爆发出来，就能够彰显出它的威力。道理很简单，当我这么说的时候，总有小朋友顶我说：多一家银行不是可以比价取得更好的资源吗？我常常想告诉这些朋友：你的合作伙伴不是傻子！

前面说到的PK公司，就是力量分散了；也是企业的老板在股票上市之后迷失了自己，听信一些乱七八糟的管理顾问的建议，什么多角化经营，完全忽略了隔行如隔山，最终导致了企业倒闭。倒闭的一个很大原因，就是他没有主力银行，失去的最大的援助力量，怎么可能在狂风暴雨之中，安然度过？

企业管理是一个艺术。任何的政策都没有对与错好，只有“选择”两个字。但从过往的40年的经验里面，我看到了很多错误的财务政策，导致企业无法迎接景气的循环，竞争者的恶意竞争。