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企业的“小三”来了!你风险管理了么?

范晓东 / 2017-05-19
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  • 风险管理
  • 管理会计
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    对产品同质化的企业来说,不仅产品的“小三”来了,渠道的“小三”也来了。看来想赶走“小三”,重夺用户“宠爱”,只有打差异化这张牌了,差异化就是风险管理……

    风险很多,包罗万象,不胜枚举,不作展开。仅以个人观点,尝试从不同视角,随便谈谈对财务风险的个人理解,并站在营销角度说说财务风险管理。

    一、串说财务风险

    与“钱”勾搭上的都会有风险

    财务风险包括资金风险(即投资筹资运营风险)、税务风险、会计风险、费用风险、审计风险、投资风险等,不啰嗦。

    正如成本、税费、预算、资金、资产、会计都与价值挂钩一样,与“钱”勾搭上的都会有风险。财务风险一定是与价值挂钩的,减少风险就是创造了价值,反之亦然,应该比较好理解。

    所谓财务风险就是受“业务”和“环境”影响而造成的价值变化及可能性。这个可能性可量化表示,即通过概率、折现率、报酬率、标准差σ、贝塔系数或财务杠杆等指标来量化。例如:风险和收益的关系就会有一个公式(不啰嗦)。

    正面效应的业务、环境意味着减少风险即价值增值;正面业务举例:提升用户服务,减少用户流失风险,保住订单。正面环境举例:国家鼓励高新技术企业,给予所得税优惠政策。

    负面效应业务、环境意味着增加风险即价值减值。负面业务举例:用银行借款去偿还到期债务,“拆东墙补西墙”!产生新的资本成本,资金链紧张。负面环境举例:政府加大环保整治,增加企业环保成本投入。

    油门还是刹车

    巴菲特只喜欢投资那些财务杠杆很低,财务非常稳健的公司。他曾经感慨:“根据我一生的经验,发现人最脆弱的两个环节是过度饮酒和过高财务杠杆,因为我见过太多的人由于过度借债形成过高财务杠杆,而惨遭失败。”

    投资上看风险从高到低排列依次为:①加杠杆的是期货、期权、融资融券等;②高风险的为股票、指数基金、股票型基金;③低风险的为货币基金、信托、国债回购、债券或债券型基金;④基本无风险的是存款即活期、通知、定期、结构性存款。要玩投资,就需要关注宏观政策、利率、汇率美元指数等信息。

    融资上看风险从高到低排列依次为:“借债先留普”,即①银行借款(含贴现、应收账款保理、贷款押汇);②发行企业债(含中期票据、短期融资券);③发行优先股;④留存收益筹资;⑤发行普通股。玩融资的话,就需要关注市场估值、宏观政策及利率、汇率、预期、市场资金状况、央行额度控制等信息。

    风险客观存在,我们唯一能做的,就是学会如何选择风险和如何风险管理(控制风险)。

    风险可选择:例如选择期权、期货产品会放大财务风险,也叫“加了杠杆”即所谓“踩了油门、给风险加上翅膀”。

    风险可管理:例如选择利率掉期、汇率远期或掉期、套期保值等对冲风险,或选择信用保险、用足政府优惠政策,甚至惩治贪腐、加强培训等等,都会缩小财务风险,给风险“刹车”。

    魔与道

    对财务风险的另一层理解是财务造假。企业做假账没有最假,只有更假!我们知道,会计报表间存在着完美的“平衡”关系,所谓“并非技术、近乎艺术”。破坏了这种“平衡”或所谓“坏了会计的风水”,总会被暴露出来,“伸手必被捉”,因为“魔高一尺,道高一丈”。所以企业做假账是“过的了初一过不了十五”,也可理解为一种财务风险。

    躺枪

    财务人员的从业风险高,工作“苦逼”。为什么这么说?因为会计准则、政策法规、指引指南“总是扑面而来,变的比撕的还快”,一不小心就容易跟不上变化。但并不意味着一不小心没跟上变化,做错账财务人员就不但责任!叫“躺着也中枪”。

    所以就要求财务人员要经常培训,跟上变化。这个很好理解:跟操作工未经培训可能导致频繁发生事故一样,财务人员不经常培训也可能发生财务风险。而财务人员经常需要参加培训以跟上政策法规要求,是会计基础工作的重点之一。

    企业最大的风险来源于高管决策

    盲目扩张造成亏损,盲目投资造成失败,是国有企业最大成本浪费的主因,基本上属风险管控不利,换句话就是决策失误。

    而在个别责任追究方面,国企特色是不会一竿子插到底追究,因为集体决策是个保护伞。玩的钱不是自己的,又可以玩。当然不可否认,企业高管个人的风险管控与自我保护还是做的非常不错的,因为这些筹资决策都转化为了董事会集体的决策。

    国家的钱、董事会集体决策,就能像“什么事都没有发生过”,这放在大型外企或大型民企是不可思议的,难道是“中国特色”?

    二、营销中的财务风险

    营销中的财务风险一般理解为市场环境风险、合同风险、应收账款回笼、存货等营运资金风险,这些风险都比较熟悉了,不再啰嗦。尝试从用户、渠道、外贸角度谈谈。

    客户服务实质就是风险管理

    客户是企业的衣食父母,所以营销人员会说:

    1、“对用户来说,除了没钱和犯法这两种情况外,都是正确的”。

    2、销售产品:“走尽千山万水,吃尽千辛万苦,说尽千言万语,想尽千方百计。”

    3、“一个好的销售人员不是在客户的办公室里,就是在去客户办公室的路上”。

    这些话都在说什么?留住客户!广义上的客户服务包括产品推广,先期介入,销售,售后服务。用户的标准、计划、利益就是我们的标准、计划、利益。很多制造企业都在尝试做一件事:从制造商向服务商转变。客户服务的目的是留住客户,挖掘客户购买潜力。所以,某种意义上说,客户服务实质就是风险管理,因为保住了用户就保住了收入,就保住了资金的来源。

    《市场营销学》作者美国的经济学家菲利普·科特勒说:“吸引一个新顾客是留住老顾客成本的4~6倍。”从某种角度说的就是营销中的财务风险管理,想想难道不是么。

    渠道的财务风险

    渠道投建属于投资风险,但实质还是用户风险。营销人员都知道营销组合4P就是产品、价格、渠道、促销。说是渠道为王,掌控渠道就掌控了主动权,最终目的是占有率,说白了就是蛋糕要抢大的还是小的。这也是战略布局的一部分。但企业渠道投入是要砸钱的,考验资金管理。渠道很容易产生矛盾,也容易投资失败。渠道投入一定是要看产品的,比如当产品需要专业知识时,制造商比经销商更有话语权;不需专业知识时,中间商比制造商更有话语权。

    前面说了要留住老用户,怎么留住?很大程度靠渠道。和用户接上头,提升我们的用户依赖度,因为用户说变就变,光喊忠诚不够。用户要零库存,用户要按周交货,我们难以做到,怎么办?需要产销研一体化服务,尽可能把用户的前道工序拿下。就需要我们砸钱进行渠道投入,和用户联姻,与客户捆在一起,创造高的转换条件,彼此难以分开。十年前客户买的是你的产品,五年前客户买的是你的服务,现在客户买的是你的体系保障能力。

    成功案例:宝钢分布全国各大汽车用户周边方圆几公里就会投建一家“钢材剪切配送中心”,推行“技术+营销”,与客户捆在一起;宝钢尽可能把用户的前道工序拿下(剪切、加工、配送)!“大哥你干这事麻烦,你一门心思生产汽车,成本我们来担,钱我们出,不用大哥费心”。大哥会很开心,心里想:“如果我花钱投建一个‘钢材剪切配送中心’多不合算啊,小弟可以的!虽然东西贵点,但想想还合算,就买你的了!”

    前几年,宝钢靠EVI(用户先期介入)和遍布全球的网络渠道,占领了国内汽车板的绝对优势和占有率,汽车板也成为宝钢主要利润来源。不过,肉厚大家都会来抢,近几年,武钢(现在掌门是原宝钢股份掌门)等其他钢厂也效仿宝钢,在方圆多少公里建“钢材剪切配送中心”。

    现在的状况是:一家汽车制造厂方圆几公里竟然会出现3家“钢材剪切配送中心”!一是价格都比宝钢便宜;二是现在汽车市场亦开始不景气,以前的渠道优势逐步发生变化和弱化。目前宝钢接单减少,不仅产品的“小三”来了,渠道的“小三”也来了。看来宝钢要想赶走“小三”,只有打差异化这张牌了,差异化就是风险管理。例如,最近宝钢就研制成功世界最高强度的汽车用马氏体钢,重夺用户“宠信”。

    “千错万错,赔本不做?”

    为用户投入,不再“千错万错,赔本不做”,而是象孩子上学一样,赔也得上!以建筑施工行业为例,用户只给你10%预付款,让你垫资生产好后交货,存在用户违约风险或“买方违约风险”,例如东西造好对方说不要了!怎么办?活到底接还是不接?企业应该考虑以下几点:

    1、要做好用户资信度调查;

    2、投保一个“买方违约险”的信用保险;

    3、做“巧妇”灵活玩转银票、电票、贴现、贴息,量出为入的“撬钱”;

    4、准备好法律武器,保护自己。

    海外营销的财务风险管理

    做海外市场的销售、项目施工或培训时,财务风险存在于对当地政策、环境的不熟悉。但如果企业和使领馆关系好,经济参赞及时提供对称信息、给予一定的政策指导、牵线搭桥当地企业、银行提供渠道、信贷支持等,就会大大降低财务风险。

    以用好国家出口信用保险政策为例。这个保险(中国信保)背后老大是财政部,属国家信用。国家为让企业大胆走出去,到海外“建厂扩张、海外投资”给予的保险保障。比如因为国内成本太高了,到东南亚地区去设厂,降低成本。但有政治风险,投资可能血本无归;可以投保“海外投资险”,国家信用抵补你的损失;另外,有买方违约风险;东西造好对方说不要了!怎么办?就可以考虑投保“买方违约险”,降低财务风险。

    此外,海外企业在付款方式上选择也需要依据用户资信度,适时选择。由于国外银行的贷款利率一般大大低于国内银行贷款利率,如果取得大量的海外银行贷款,用以支付采购货款;一般用户可选择采用信用证付款,信誉好的用户选择采用后TT(电汇)见单付款,其他用户灵活配合以定金、赊销等融资付款方式,回笼资金;形成良好的资金管理链条,减少财务风险。

    管理者应关注的几点问题

    1、如何从内控体系的建立健全走向风险管理的智能;

    2、如何识别风险、分析风险、整合风险、评估风险,最终达到应对风险;

    3、如何合适而得体的危机公关;

    4、企业全面风险管理体系不是“盖”的,是需要慢慢“盖”的;

    5、从“股东价值”出发的风险管理。风险管理防线建设也好、体系建设也好,完善与实施关键还在高管和董事会,是否真正对股东负责的“信托责任”;而且在“钱是不是自己”的区别上,对财务风险管控的结果也会有很大影响。

    范晓东

    作者
    • 范晓东 中欧商学院、高顿商学院讲师;财务第一教室高级讲师;现任500强国企高级财管
      经济学硕士、高级会计师、注册税务师、投资人;2家500强国企15年全物流财务实操及2年一线营销、2年房产开发公司财务总监经历
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