统销模式是很多集团企业出于提高效率和整合销售资源，最常选择的销售模式。 但是任何一种业务模式背后，都涉及纳税环节的考量。

那些学会计的人，他们其实也没怎样，只不过和万千同在职场中的其他人一样，需要付出很多的努力谋得一次跃迁的机会，需要在每一次面临选择的时候慎重以待。

人人都能看到的好就不算好了，透过报表挖掘更多的公司真相。

不考虑企业利润水平，过度要求企业改善福利，是在打破企业与员工之间的供需平衡，甚至让就业环境恶化。

不管是什么证书，值钱的都不是证书本身，而是考证过程中带来的能力增长，因为能力增长，能为企业创造的价值增长。借考证的过程，完善知识体系，打磨专业技能，才是考证的正确打开方式吧。

所谓常在河边走，很难不湿鞋，与其在悬崖边上提心吊胆，不若选一条康庄大道。 身为财务，要防的雷还挺多。 借孙衍的一句：愿你出走半生 归来仍是少年。

财务了解业务的目标，为目标实现过程把关，和业务一起分析结果，为下一次活动更好做准备。只是做预算控制，只是做账，是远远不够的。

几年后，当你终于深耕在这个领域，自然能有更多的选择，会看到不一样的风景。

上次说了业财融合后，有朋友留言说，其实得到数据是最难的。 的确，这是更难解决的问题。 说说我的一些想法，希望起到抛砖引玉的作用。

财务帮业务创造价值，这看起来是很美妙的一件事，但其实做起来并不容易。 首先，需要参与到过程决策中；然后，才需要对结果进行反馈。

企业跟银行的关系，还真是很暧昧的。

读《人人都要有会计思维》，感受数字之美。 会计思维就是确定公司的“损益结构”和“现金流结构”，找到让两者都为正的方法。 重新审视所有经营过程，朝“产生利润”的方向改变。

做会计还有前途和前途吗？还要继续做下去吗？ 你的答案是什么？你准备怎么做呢？

财务共享中心的运行，最后都会落实到每一笔具体的业务，每一个具体的业务节点，财务共享中心的实施既要有高屋建瓴的远见和规划，也需要对细枝末节精雕细琢，所谓细微之处见真章。

企业的资源可以分为人、财和物，而最后全部落到资金的流动。安越的黄老师提醒：不要用预算去给业务画饼，这样分配资源是不合理的，而是要用预算帮忙业务做选择题，应该做什么不应该做什么。

全面计提减值，从当期报表看是大幅减少了企业利润，会影响企业的盈利指标，但这种影响是短期的，在下一个会计年度并不一定会继续存在。

预算是一个工具，也可以说是一把双刃剑，成败的关键在于怎么用它，黄总建议的是“疏胜于堵”的方式。不管怎样，最后要做到的是，不让预算成为一场数字游戏，而是带着公司驶向目标的船。

这个话题源于SAP群里的一场讨论，一位顾问准备给客户讲寄售的方案，在群里咨询有没有好的应用案例。 想说的是，寄售不是采购管理的灵丹妙药。所谓欠供应商的债总是要还的。

没必要因为其他公司在上共享中心，就一股脑地想要去做。 只要财务有服务的思维，有成为业务战略伙伴的打算，有持续改善的动力，即使不设立共享中心，也仍是有很多工作可以做的。

在瞬息万变的市场环境，固定资产属于那种在一个企业的经营周期无法完全变现的资产，也就意味着需要承担企业未来的运营风险，这也是企业的固定资产投资会更谨慎的缘故。