企业如何控制“看不见的成本”

【原稿】

就像大自然中存在人类很多未知一样，每一个企业都或多或少地存在着“看不见的成本”。这种从视角定义的成本可大致分为两类：一类是视野之内的成本，即就在企业管理者眼皮子底下，但限于习性、观念或能力，“视而不见”，没有控制；一类是视野之外的成本，准确地说是企业管理者知识之外的成本，看不见，更想不到控制——目前我国企业存在的“看不见的成本”大部分都属于这种知识之外的成本。

一、视野之内的“看不见的成本”

这类成本可举三例，其表现形式、存在原因及其控制方法就便分述。

第一例发生在种植企业。这是一家小企业，老板投资300万在京郊租了块地种蘑菇，并在旁边开了一家“蘑菇宴”餐馆。蘑菇从采摘到超市需要一道“去根”的工序，在加工车间，笔者看到那个小姑娘拿着剪刀几乎是闭着眼睛，从框里拿起蘑菇，快速地剪掉根部——地上是一堆剪掉的蘑菇根，准确地说是一堆蘑菇，笔者赶忙接过小姑娘手里的剪子，给她示范“要紧贴着蘑菇的根剪”。那位坚称成本控制没有问题的老板开口了：“葛老师，您不提醒，我们真看不出来，都觉着这是正常的。”笔者的这个示范，相信会从此杜绝这个企业的“根部”损失，管住这个“看不见的成本”。

这个案例说明，在我国种植业，确实在眼皮了子底下存在着平时谁也看不出来的成本。这跟企业的习性有关，开头一旦养成工作习性，对这些成本就会熟视无睹。而要发现这些成本，也需要用“生眼珠子”，这跟校对文稿是一个道理，“熟眼珠子”看了多少遍没有看出的错别字，换个“生眼珠子”一下子就瞅见了——这就是借助外脑。

第二例发生在加工企业。这是一家国有大型企业，生产肉鸡。卖整个的，也卖分装的——所谓分装，就是把一只鸡分成脑袋、脖子、鸡翅、鸡腿、鸡胸、鸡架等等，按不同的价钱销售。也是一次企业调研，笔者到他们分装车间，看到流水线上的“白衣武士”，手起刀落，利索地把一只只整鸡，解剖成不同的产品。笔者就问陪同的副总：“他们在哪儿下刀有规定吗？”副总理直气壮地回答：“这要啥规定？工作简单，他们又都是熟练工人，工作效率很高。”也许正是这种定型的“熟练”和高效，增加了他们的损失。笔者就启发副总：“这分装鸡不是有不同的售价吗？我们不欺负消费者，但至少要做到实事求是，最贵的鸡翅那块，下刀要有讲究，不能乱砍，不然他们每天能砍掉很多钱。”可能是听明白了：“对啊对啊！您这个提醒太值钱了。”

这个案例说明，在我国的大型加工企业，也有诸多在眼皮子底下发生的而自己浑然不觉的损失或成本，这也是由企业的习性造成的。为规范起见，笔者建议这家企业制订一个分装鸡的操作标准，各个分装部位在哪儿下刀，要具体明确，落刀更要准确到位，鸡翅那块也不能砍得太大，不然失信市场会产生更大得损失。以后要是更用机器分装，那就更完美了——这也是必由之路。

第三例发生在销售企业。这是某省的一家上市公司，生产并在全省配送商品，有自己的车队，也正是这个车队，给企业带来了双倍的运输成本——因为去外地配送商品的货车，回程都是放空车，过桥过路费跟去时是一样的。在调研时跟他们交谈“放空车”这个问题时，显然是点到了他们的“心头病”，但他们对此一筹莫展——要让一家上市公司改变某种行为，确实不是一蹴而就的事。就是老板着急，底下的人也不一定着急——因为利益的关联度不一样，这也是人性。

最后笔者给出的建议是：现在物流配送如此发达，可以算一下运输外包的成本，看看哪个合适。这个账要考虑所有因素，比如除了运输成本，还要考虑涉税成本——外包支出的进项税额可以抵扣增值税税金；也只有把要素考虑齐全，账才能算清楚，决策才能最准确，成本才能控制到位。

二、视野之外的“看不见的成本”

视野之外“看不见的成本”准确地说就是知识之外成本，企业因缺乏相关专业知识，增加了成本却浑然不知，更无论节约。笔者且举三例纳税成本予以说明。

第一例从合同说起。合同是企业交易的起点，但合同怎么签署不仅仅要依据合同法，还涉及税法。比如税法规定：按合同上的交易价缴纳印花税。那在签署合同时就要注意这个交易价了。很多企业依据常年养成的工作习性，在签订交易合同时往往就签订一个交易总额，比如100亿元，那合同就得按照100亿缴纳印花税。如果将这100亿按13%的增值税税率，换算成88.5亿的不含税价和11.5亿的税款，那就可依法按照88.5亿缴纳印花税，11.5亿不缴纳印花税。凡是在合同上没有分签税款的，都增加了一笔看不见的成本，即纳税成本。

第二例说一下“低纳高抵”，通俗地说就是“交1块抵2块”，这也是目前存在于我国税收政策体系内的“节税空间”，可以依法节约纳税成本。比如增值税税率为6%的餐饮企业，可以抵扣13%的进项税额，这就抵了“2倍多”，也是典型的“交低税、抵高税”。“低纳高抵”节税空间是我国现行税收制度本身“预留“的，都是我国税收调控制度的重要组成部分，也属“政策红利”，企业要有意识地去善加利用，就可以节约纳税成本。

第三例说一个财政资金扶持企业科研的案例。财政资金不涉及增值税，但涉及企业所得税。可一些企业在处理这些用于科研的财政资金时，都不愿意缴纳企业所得税，实属吃亏。吃亏的原因是依据现行税收政策规定：用于科研的费用支出，若按100交税，就可按175抵税。比如企业收到100万财政资金计入应税收入，在把这100万用于科研项目后，可按175万抵减企业所得税，就算按15%的企业所得税税率计算，也可获得112 500元【（1 750 000-1 000 000）×15%】的效益。先前不交税，以后就不能抵税——这种吃亏有点像“偷鸡不成蚀把米”，其实也属于企业看不见的纳税成本。

要消除企业“看不见的成本”，肯定需要一双明亮的“慧眼”。而“慧眼”只能来自知与行，来自长期的实践活动。

知与行是中国哲学特有的一个范畴，历代先贤大都有自己的知行论，比如孔子的“讷于言而敏于行”，墨子的“口言之，身必行之”，荀子的“知之不若行之”，程朱的“知先行后”，王阳明的“知行合一”，以及孙中山的“知难行易”，毛泽东的《实践论：论认识和实践的关系——知和行的关系》，无不在探讨知与行的关系。历代大咖都谈论的问题，除了说明极其重要之外，也佐证这个问题不能彻底解决，“知行”学说是一直随着人类社会的实践不断盘旋上升的哲学。

哲学落实到企业实践上，就要求企业经营者照着以下三点练功夫：

一要知道“知”。既然历代哲学家都把“知”排在“行”的前面，就说明知先于行，控制知识之外的成本首先要学习相关专业知识，其次是向业内的先进做法学习。针对很多企业对自己的成本控制方法“不外传”，甚至现场参观时也“看不到真相”这个问题，笔者建议组织互惠互利的“企业联盟”——网络上的“抱团取暖”大致也是这个意思，可以是区域性的，也可以是行业性的，在联盟之内共享先进的成本控制方法。这不论是在发展战略上，还是在不断修炼的战术方法上，都会促进中国企业晋升一个台阶。

二要行好“行”。“知”是为了“行”，“知”到底行不行，是需要拿到自己的企业验证的。笔者是一位大学老师，现在越来越感觉到很多课堂滔滔不绝的知识拿到实际不管用，实属陈旧的“本本主义“。就是在企业咨询活动的实践中，笔者曾想把央企“零库存管理模式”嫁接到一家民营企业身上，但因付款条件的云泥之别，嫁接不了，从此可见从知到行的困难；也正如晏子所说“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”所以注重“行”，不是照搬，得像马列主义跟中国的实践相结合一样，根据实践要求借鉴“知”，活学活用“知”，并升级“知”——这也笔者要谈的第三点。

三要追求“升”。“升”就是升级“知”。大凡成功的企业，都是“知行合一”做得好的企业；更优秀的企业，也都是从“知行合一”的实践活动中升级“知”的企业。这些企业都会在成年累月的实践中锻造自己的核心价值观及其理论体系。一旦全体员工心悦诚服的核心价值观形成，企业就等于有了“核武器”；一旦其理论体系在整个行业或更大的范围发挥了创新或引领作用，这就达到了“升”的境界。但“天下大事必作于细”，“核武器”也都是从“一针一线”的细节上锻造的，企业要追求“升”，目前就看谁能控住那些“看不见的成本”了。

【发布稿】

每一个企业都或多或少地存在着“看不见的成本”。这种从视角定义的成本可大致分为两类：一类是视野之内的成本，即就在企业管理者眼皮子底下，但限于习性、观念或能力，“视而不见”，没有控制；一类是视野之外的成本，准确地说是企业管理者知识之外的成本，看不见，更想不到控制——目前中国企业存在的“看不见的成本”大部分都属于这种知识之外的成本。

视野之内“看不见的成本”

这类成本可举三例，其表现形式、存在原因及其控制方法就便分述。

第一例发生在种植企业。这是一家小企业，老板投资300万在京郊租了块地种蘑菇，并在旁边开了一家“蘑菇宴”餐馆。蘑菇从采摘到超市需要一道“去根”的工序，在加工车间，笔者看到一位工作人员拿着剪刀几乎是闭着眼睛，从筐里拿起蘑菇，快速地剪掉根部——地上是一堆剪掉的蘑菇根，准确地说是一堆蘑菇，笔者赶忙接过工作人员手里的剪子，给她示范“要紧贴着蘑菇的根剪”。那位坚称成本控制没有问题的老板开口了：“葛老师，您不提醒，我们真看不出来，都觉得这是正常的。”笔者的这个示范，相信会从此杜绝这个企业的“根部”损失，管住这个“看不见的成本”。

这个案例说明，在中国种植业，确实在眼皮子底下存在着平时谁也看不出来的成本。这跟企业的习性有关，开头一旦养成工作习性，对这些成本就会熟视无睹。而要发现这些成本，也需要用“生眼珠子”，这跟校对文稿是一个道理，“熟眼珠子”看了多少遍没有看出的错别字，换个“生眼珠子”一下子就瞅见了——这就是借助外脑。

第二例发生在加工企业。这是一家国有大型企业，生产肉鸡。卖整个的，也卖分装的——所谓分装，就是把一只鸡分成脑袋、脖子、鸡翅、鸡腿、鸡胸、鸡架等等，按不同的价钱销售。也是一次企业调研，笔者到他们分装车间，看到流水线上的“白衣武士”，手起刀落，利索地把一只只整鸡，解剖成不同的产品。笔者了解到，工人虽是熟练工人，但企业对工人“从何下刀”并没有规定。也许正是这种定型的“熟练”和高效，增加了他们的损失。为规范起见，笔者建议这家企业制订一个分装鸡的操作标准，各个分装部位在哪儿下刀，要具体明确，落刀更要准确到位。对于售价较高的部位，更不能“砍得太多”，以避免因失信市场而产生更多损失。以后要是用机器分装，那就更完美了——这也是必由之路。

这个案例说明，在中国的大型加工企业，也有诸多在眼皮子底下发生的而自己浑然不觉的损失或成本，这也是由企业的习性造成的。

第三例发生在销售企业。这是某省的一家上市公司，生产并在全省配送商品，有自己的车队，也正是这个车队，给企业带来了双倍的运输成本——因为去外地配送商品的货车，回程都是放空车，过桥过路费跟去时是一样的。在调研时跟企业交谈“放空车”这个问题时，显然是点到了他们的“心头病”，但他们对此一筹莫展——要让一家上市公司改变某种行为，确实不是一蹴而就的事。

最后笔者给出的建议是：现在物流配送如此发达，可以算一下运输外包的成本，看看哪个合适。这个账要考虑所有因素，比如除了运输成本，还要考虑涉税成本——外包支出的进项税额可以抵扣增值税税金；也只有把要素考虑齐全，账才能算清楚，决策才能最准确，成本才能控制到位。

视野之外“看不见的成本”

视野之外“看不见的成本”，准确地说就是知识之外成本，企业因缺乏相关专业知识，增加了成本却浑然不知，更无论节约。笔者且举三例纳税成本予以说明。

第一例从合同说起。合同是企业交易的起点，但合同怎么签署不仅仅要依据合同法，还涉及税法。比如税法规定：按合同上的交易价缴纳印花税。那在签署合同时就要注意这个交易价。很多企业依据常年养成的工作习性，在签订交易合同时往往就签订一个交易总额，比如100亿元，那合同就得按照100亿元缴纳印花税。如果将这100亿元按13%的增值税税率，换算成88.5亿元的不含税价和11.5亿元的税款，那就可依法按照88.5亿元缴纳印花税，11.5亿元不缴纳印花税。凡是在合同上没有分签税款的，都增加了一笔看不见的成本，即纳税成本。

第二例是“低纳高抵”，通俗地说就是“交1块抵2块”，这也是目前存在于中国税收政策体系内的“节税空间”，可以依法节约纳税成本。比如增值税税率为6%的餐饮企业，可以抵扣13%的进项税额，这就抵了“2倍多”，也是典型的“交低税、抵高税”。“低纳高抵”节税空间是中国现行税收制度本身“预留”的，是中国税收调控制度的重要组成部分，也属“政策红利”，企业要有意识地去善加利用，就可以节约纳税成本。

第三例是一个财政资金扶持企业科研的案例。财政资金不涉及增值税，但涉及企业所得税。可一些企业在处理这些用于科研的财政资金时，都不愿意缴纳企业所得税，实属吃亏。吃亏的原因是依据现行税收政策规定：用于科研的费用支出，若按100交税，就可按175抵税。比如企业收到100万元财政资金计入应税收入，在把这100万用于科研项目后，可按175万抵减企业所得税，就算按15%的企业所得税税率计算，也可获得112 500元【(1 750 000-1 000 000)×15%】的效益。先前不交税，以后就不能抵税——这种吃亏有点像“偷鸡不成蚀把米”，其实也属于企业看不见的纳税成本。

如何消除企业“看不见的成本”？

要消除企业“看不见的成本”，肯定需要一双明亮的“慧眼”。而“慧眼”只能来自知与行，来自长期的实践活动。

将“知”落实到“行”，落实到企业实践上，就要求企业经营者照着以下三点练功夫：

一要知道“知”。既然历代哲学家都把“知”排在“行”的前面，就说明知先于行，控制知识之外的成本首先要学习相关专业知识，其次是向业内的先进做法学习。针对很多企业对自己的成本控制方法“不外传”，甚至现场参观时也“看不到真相”这个问题，笔者建议组织互惠互利的“企业联盟”——“抱团取暖”大致也是这个意思，可以是区域性的，也可以是行业性的，在联盟之内共享先进的成本控制方法。这不论是在发展战略上，还是在不断修炼的战术方法上，都会促进中国企业晋升一个台阶。

二要行好“行”。“知”是为了“行”，“知”到底行不行，是需要拿到自己的企业验证的。笔者是一位大学老师，现在越来越感觉到很多课堂的知识拿到实际不管用，实属陈旧的“本本主义”。就是在企业咨询活动的实践中，笔者曾想把央企“零库存管理模式”嫁接到一家民营企业身上，但因付款条件的云泥之别，嫁接不了，从此可见从知到行的困难。所以注重“行”，不是照搬，要根据实践要求借鉴“知”，活学活用“知”，并升级“知”——这也是笔者要谈的第三点。

三要追求“升”。“升”就是升级“知”。大凡成功的企业，都是“知行合一”做得好的企业；更优秀的企业，也都是从“知行合一”的实践活动中升级“知”的企业。这些企业都会在成年累月的实践中锻造自己的核心价值观及其理论体系。一旦全体员工心悦诚服的核心价值观形成，企业就等于有了“核武器”；一旦其理论体系在整个行业或更大的范围发挥了创新或引领作用，这就达到了“升”的境界。但“天下大事必作于细”，“核武器”也都是从“一针一线”的细节上锻造的，企业要追求“升”，目前就看谁能控住那些“看不见的成本”了。