业财融合矩阵探究

作者：徐剑锋 郑阳晖 陈平

作为近年来的热门话题，业财融合越来越受到财务理论界和实务界的重视。不少学者和实务专家已分别从多个角度对业财融合进行了深入阐述，给业财融合的理论研究和具体实践提供诸多启示。笔者拟参照波士顿矩阵的分析思路，从矩阵视角探讨企业业财融合，以期为业财融合研究提供新的参考。

研究的新视角：业财融合矩阵

归根到底，企业的所有活动从本质上看就是由运营活动和支持活动这两类基本活动所组成，其中财务工作作为后台管理职能，属于支持活动的范畴。根据各类活动的参与程度差异，在不同的具体活动当中，业务部门与财务部门的主辅角色也在发生着变化。因此，笔者拟按照业务部门与财务部门的主辅作用差异，对企业业务事项进行重新分类，根据部门主辅角色以及对具体业务事项的参与度两个维度，将业财工作分成4类，形成业财融合矩阵，具体详见图1：业财融合矩阵图。

图1：业财融合矩阵图

其中，A区域、C区域分别是财务部门的专职工作部分和业务部门的专职工作部分，相互之间不存在或较少的存在职能交叉的问题，B区域、D区域是财务职能与业务职能存在交叉的区域，但在这两个区域上业财主辅的角色存在差异。具体来讲：A区域工作是财务部门所特有的管理职责，如基础的账务处理（财务共享服务）、财务报告编制、会计信息披露等基础性的财务工作，与企业业务活动的直接相关性相对较弱；B区域工作由业务部门进行主导，财务人员以辅助身份参与业务活动，为业务部门、业务事项提供最直接的涉财专业支撑，从而推动业务开展降本增效，有效防控运营风险，实现科学决策，真正成为业务的合作伙伴，如业务财务、功能财务、价值链财务等；C区域工作是业务部门所特有的管理职责，由业务部门自行承担，财务部门不能越俎代庖，指手画脚；D区域工作由财务部门进行主导，业务人员以辅助身份进行协同配合，从企业整体价值管理的角度进行布局，实现价值最优的效果，如战略财务、税务筹划等。需要说明的是，受企业规模、发展阶段、内部管理、职责分工等因素的影响，不同企业落在A、B、C、D区域的具体内容是不一样的，并会随着企业的发展变化进行动态调整。

分类管理，精准施策

基于上述业财融合矩阵，笔者认为，企业在推进业财融合工作时应采用不同的管理策略，进行分类管理，才能实现精准施策。具体如下：

对于A区域、C区域工作，实务中最优的选择就是尽量少进行融合、甚至不进行融合，由业务部门或者财务部门独立去完成，相关事项在部门内部相对封闭的开展，避免越俎代庖、相互之间指手画脚，成为彼此的掣肘。

对于B区域工作，业财融合的对象是业务管理组织中的财务规划、预算管理、计划执行、指标管理、成本管理、价格管理、风险管理、涉财支撑等。以解决业务管理的涉财需求为目标，在业财融合的具体方式选择上显得较为灵活，可以是业务走向财务，也可以是财务走向业务，抑或是业务和财务共同走向具体的业务事项，这在实践当中均有很多成功的案例。在此过程中，业务主责事项应由业务部门负责和决策，财务人员充当的是服务和支撑的参谋角色，避免主客互换。当然，为减少财务部门推进业财融合的阻力，实务中可以从业务部门涉财管理的痛点、难点下手，财务部门被动的从中找出重点的切入领域，并在此基础上优化、固化，形成管理常态，但切忌在初期就贪大求全。

对于D区域工作，业财融合的对象是企业整体财务规划、预算管理、投资管理、融资管理、内部控制、风险管理、税务筹划、财务信息化建设等。以提升企业整体价值为目标，业财融合的具体方式侧重于从财务主动走向业务的单边方式，企业管理层要赋予财务部门相应的职能管理职权。在具体实施时要善于利用企业一把手和管理层的权威，制定适配的工作规划和行动方案，并配置充足的人、财、物资源，有效发挥业财合力，切实减轻财务部门单方面主导的阻力。

来源：中国会计报客户端