预算指标值,到底谁说了算

【前言】 凡事预则立，不预则废。又到了编制来年全年预算的时节，公司决策层（董事会）又开始和经营层（经理人）就预算指标值开始“讨价还价”，那么问题来了，预算指标值，到底谁说了算？本期大鹏和大家说说确定年度预算指标值那些事。

“这么高的营收（利润）指标值，太不符合实际情况了，我们没法完成！”

“为什么？这个指标值仅比去年增长了不到10%，你们还说不能完成，你们还想不想要年度绩效奖金了？”

……

每逢编制来年预算的时候，决策层和经营层之间就确定预算指标值的“讨价还价”争论大会又开始了。不同的“配方”，一样的“味道”，虽然指标值“增”或“减”的幅度不一，但实质上都是站在各自的角度，维护自己的利益。

由于公司治理结构中所有权与经营权的分离，产生了委托人（决策层）和代理人（经营层），委托人要求代理人努力经营公司，实现股东财富最大化，而代理人则出于自身利益考虑，不一定完全按照委托人的要求实施管理，加上信息的不对称，由此产生了代理问题。采取决策层向经营层下达并督促其完成经营指标的全面预算管理模式，可以从一定程度上解决此问题，但如何确定预算指标值又成了双方争论的焦点问题。

作为决策层，有权利下达经营指标，但由于不完全了解经营方面的信息，指标值高了还是低了，多少合适，他们心里没底；作为经营层，有义务完成经营指标，但由于受制于诸多客观因素影响，能不能完成，能完成多少，他们也有顾虑。所以，如何确定预算指标值，双方展开了博弈，决策层希望最大程度挖掘经营层的潜力，以最少的投入获得最大的产出；经营层则希望轻轻松松完成下达的年度指标，一分不少获得丰厚的年度绩效奖励，两者目标的不一致，导致对预算指标值产生了很大的分歧，引发了全面预算管理中的预算松弛问题。

联合确定基数法的问世，很好地解决了决策层和经营层之间关于预算指标值的确定问题，即预算松弛问题。联合确定基数法的雏形是美国学者M·L·Weitzman用于证明预算与激励制度关系时设计的一种模型，中国学者胡祖光(1998)根据博弈论、委托代理理论，在委托人和代理人信息不对称条件下，进一步发展成了一种确定目标基数的方法，简称HU理论。

联合确定基数法的基本思路可以用五句话共25个字来概括，即“各报基数、加权平均、超额奖励，少报惩罚、多报不奖”。决策层（或上级）和经营层（或下级）各自报出一个目标基数（值），然后按一定的权数加权平均确定平衡基数（值），如果年终下级的实际业绩超过了双方确定的平衡基数（值），则对超额部分进行（比例）奖励，如果年终下级的实际业绩高于年初下级自报的目标基数（值），则对其少报部分进行（比例）惩罚，如果年初下级自报的目标基数（值）高于其实际业绩，则对其多报部分不予奖励。举例如下。

对于联合确定基数法，大鹏提醒大家在使用过程中需注意以下几点：一是该法不仅适用于营业收入（销售额）指标值的确定，还可以用于成本额或利润额等经营指标预算值的确定；二是确定平衡基数的各方权数，超基数奖励系数、少报惩罚系数等可结合实际情况确定，但需满足“1＞超基数奖励系数＞ 少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数”；三是对于自报值和预计完成值差距巨大的情况，可以允许在每年第四季度初进行一次自报值调整，但只可调增不可调减；四是对于恶意少报的情况，可以设置一个差异比例，超过此比例，净得奖励为零。

一句话，预算指标值，决策层（上级）说了不算，经营层（下级）说了也不算，需要双方共同协商确定。