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突破全面预算管理难题:从费控到业务管控(收入篇)

谢力 / 2019-11-08
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  • 预算管理
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    在实务中,很多企业基于授权审批的预算控制理念,把预算控制异化为资金审批和费用控制,认为只要超预算一分钱都不行,就是预算控制水平高的表现。但是,这种费控的预算控制方式背离了预算指导和促进业务的核心原则,会加大业务部门与财务部门的隔阂,降低管理效率,严重的还会削弱业务部门的工作积极性。 

    一、预算控制方式分类

    建立正确的预算控制观,对发挥全面预算承接战略、指导业务活动开展具有重要的意义。沿用《管理会计应用指引第200号——预算管理》的大控制概念,可将预算控制概括为事前、事中和事后控制,其控制定位分别为控标准、控过程(业务)和控结果(财务)(见表1)。从控制的效果看,越往前控制的时效性越强,控制的效果也越大。

    表1

     预算控制方式分类

    (一)事前控标准

    事前控标准,就是强调预算编制要基于业务假设条件和业务计划,并且针对预算科目制定明确的业务、技术和财务标准。对于管理基础较好的企业,还可以通过滚动预算来定期修正预算内容。

    事先明确的绩效考核方案也是一种事前控制方式,能够通过激励约束机制来引导业务人员的日常行为。

    (二)事中控过程

    事中控过程,就是强调预算控制要与业务管理和风控管理相融合,对先导性的业务、过程类指标进行持续的过程控制,从而实现对滞后性的财务、结果类指标的控制。一个有效的预算预警体系应当基于先导性的业务和过程类指标设置。

    实务中,预算执行控制面临最大的问题是企业中长期发展规划中,除了收入利润、费用等财务指标和目标值外,通常缺乏系统的业务和过程指标及目标值。这就导致预算执行控制阶段无从下手,而只能退而求其次进行事后的财务审批控制。

    从某种意义上说,执行控制才是预算管理的核心。只有清楚了将来希望怎么控,才能编好业财融合的预算,也才能从业务角度进行预算的差异分析和落实整改措施。

    (三)事后控财务

    传统的资金审批和费用控制,本质上是一种事后控制手段,而且副作用非常明显。因为,以没有预算为理由拒绝审批支付,如果业务已经发生,会导致产生违约责任;如果业务尚未发生,则会对业务产生负面影响。除此之外,差异分析也是一种常见的,但效力较弱的预算控制方式,其最大的控制作用在于反馈细化下一个预算周期的业务预算及修订预算标准。

    结果控制存在三大主要弊端:一是忽略了收入预算控制,收入是预算的核心,但资金审批和费控却将收入置之不理;二是控制周期长,往往要到月度执行分析阶段才能发现执行差异;三是差异原因不明,如果缺乏事前和事中控制,发现预算未达标时,常常无法找到业务端的原因,而只能简单归结为外部环境和竞争态势发生了不利变化,造成决策缓慢。

    实务中,企业预算控制普遍存在事前弱、事中浅和事后偏的问题。笔者拟以收入预算为例,阐述如何将事前控标准、事中控业务和事后控财务的理念运用到实务中。收入在预算上体现为价格与销量的乘积,对于多元化企业来说,还要额外考虑不同产品的结构。因此,笔者将从产品价格、销量(客户)和产品结构三个维度探讨如何进行预算控制。

    二、价格预算控制

    销售预算编制环节,企业应当为每个产品(服务)制定一个目标销售价格,然后将产品目标销售价格分解至不同客户。单个客户的目标销售价格可能高于或低于产品(服务)的目标销售价格,但经过销售数量加权后的产品(服务)目标销售价格应能满足公司产品(服务)规划的要求。

    对于新客户,在编制年度预算时,可以将基准销售价格作为目标销售价格。对于老客户,则需要结合竞争情况、历年回款情况和年度预计销售数量等因素,针对每个客户制定预算销售价格,并以此目标价格指导销售人员的业务洽商工作。

    实际业务谈判结果超出或低于预算目标价格的,则需按价格授权体系(超预算事项)履行审批程序。实务中,企业的授权审批制度往往只关注销售折扣,而对销售价格高于目标价格的事项默认授权给销售人员。然而,这种高价格的短期利益往往可能损害企业的长期利益,因此,建议企业将此类事项也纳入超预算事项进行管理。

    在差异分析阶段,通过分析产品(服务)的平均价格、超预算事项的频率和幅度,来判断是超预算事项管控过于宽松,还是价格目录和授权体系制定不合理,并作出相应的调整。

    三、销量(客户)预算控制

    销量预算控制本质上是对客户进行管理,因此,需要与销售管理和内控工作充分结合。在预算编制环节,首先需要根据过去一年的销售情况和对未来年度的预期,对现有客户进行评价及分类,并针对不同类型的客户分别制定预算控制方式。

    (一)适用所有客户的控制

    在编制预算时,业务部门经常会反馈客户的需求没有办法掌握。本质上,这是管理粗放最典型的特征。好的管理应当是思考如何才能掌握客户需求,例如加强对客户拜访频率和客户档案的管理等,而不是采取“脚踩西瓜皮”的策略。

    在编制预算前,企业需要根据客户评价和分类结果,以及销售团队的时间资源,确定各级客户的拜访频率。客户级别越高,拜访频率也应该越高,比如大客户需要每周拜访,末级的小客户只需要每个季度拜访一次即可。每个客户的预算拜访次数作为后续业务人员月度工作计划和考核的依据。如果现有业务团队的时间资源不足,则需要考虑增加业务团队的招聘计划及其配套预算。

    客户档案的内容既要包括客户基本信息、授信信息、历史交易信息,还要记录客户内部的决策相关人员及决策路径、潜在业务机会跟进记录、潜在业务机会预计合同金额、潜在业务机会成交概率(根据销售漏斗的不同阶段)等业务相关信息。

    在预算编制阶段,可以通过概率预算,编制现有客户和潜在客户的销售预算,即赋予不同阶段的各业务机会以不同概率,并乘以潜在业务机会预计合同金额,汇总所有业务机会金额即得到年度预算金额。

    在预算执行和分析阶段,可以通过销售漏斗实时掌握按客户、产品等维度统计的潜在合同金额及其与预算的差异,并针对具体客户或产品分析差异产生的原因;同时,也可以对各阶段的概率重新进行评估。客户档案的内容要求则可以倒逼业务人员的日常工作,指导业务人员定期拜访客户时进行相关业务信息的收集和整理工作。

    此外,客户满意度、客户投诉率等指标也是很好的先导性业务指标。在预算编制环节,除了相关销售费用预算,很难显性地体现这类指标。但企业可以在预算分析环节,分析这类指标与销售收入的相关性,提前预判未来的销售趋势,并采取针对性措施改善客户体验感。

    (二)大客户预算控制

    按照二八原则,80%的销售业绩和利润来自于20%的客户。因此,大客户的预算控制对实现销售预算至关重要。

    在开始编制年度预算前,需要选定大客户、确定客户经理、确定年度业务目标,并针对每个大客户制定专门的开发维护计划。大客户开发维护计划至少应当包括业务目标、如何接近客户中的关键决策人物、需要获取哪些资源、如何和何时获取这些资源、资源价值的量化和分配等。大客户的数量和每个大客户的业绩都需要考虑纳入业务部门的绩效考核方案。

    在预算执行阶段,需要重点关注大客户的预算执行情况。当某个大客户业绩出现大幅下滑时,需要考虑更换目标大客户,并调整相关的开发维护计划。

    大客户管理从客户的角度看就是供应商管理。通常企业也会对供应商进行分类分级管理,比如划分为合格供应商、优选供应商和战略供应商等。企业需要通过监测和考核大客户渗透率指标来提升级别。所谓客户渗透率就是客户向企业的采购额占同该客户同类产品或服务总采购额的比率。这个比例越高,说明客户对企业信赖程度越高。当然,其负面含义在于这个客户的增长潜力存在瓶颈。因此,业务人员应该研究和重点关注该客户的发展规划,并协助客户进一步提升其竞争优势,并进而扩大其市场规模。

    (三)其他老客户预算控制

    本着成本效益原则,其他老客户的预算控制可以作一些简化。

    在预算编制环节,对于一些风险度较高的客户,需要考虑压缩业务规模,直至停止业务往来。相应地,风险客户业务的压减率需要纳入绩效考核方案中。

    在预算执行和分析阶段,则需要对重复购买率、客户流失率等业务指标进行跟踪。对于一段时间没有业务往来的休眠客户,需要考虑通过拜访、促销等手段来激活客户。对于已流失的客户,应结合客户投诉等情况,分析客户流失是产品的原因,还是服务或其他的原因。

    (四)新客户预算控制

    完成老客户预算后的销售目标缺口,需要通过新客户开发计划进行弥补。

    在预算编制阶段,企业应当将建立销售漏斗模型,将新客户开发过程分解为从接触潜在客户到最终成交的几个阶段(里程碑),并通过历史数据分析,计算每个阶段平均的客户转换率和新客户的平均交易额。各阶段的潜在客户数量和客户转化率指标则可以考虑纳入绩效考核方案中。

    在预算执行和分析阶段,各阶段的潜在客户存量和平均转换率是重要的月度监控数据和绩效管理指标。当数据偏差较大时,需要分析其原因是潜在客户的质量问题、销售团队人员流失问题、拜访频率问题还是销售团队销售技巧问题,并采取相应的应对措施。例如,当分析后,确定是潜在客户的质量较差时,则可以采取更换广告投放渠道、发展区代理商等措施进行应对。

    潜在客户签约之前,需要对其进行新客户准入评审,其目的是为了防止后期的收款风险以及潜在的坏账损失对利润预算的不利影响。

    四、产品结构预算控制

    如果说价格控制和销量(客户)控制,更多是着眼于完成年度销售预算的话,那么产品结构控制更多是为了完成未来年度销售预算,是企业调结构、补短板的重要控制手段。企业需要通过不断提高战略产品(服务)的比重,来实现战略调整或转型。因此,在预算编制阶段,首先需要根据企业自身产能和外包产能,以及未来的战略目标来确定产品结构。

    业务人员在自然状态下会倾向销售成熟产品,因为其个人短期的投入产出比更高,因此,需要通过绩效考核进行引导。

    对于单业务部门(产品线)的企业,可以通过提高战略产品考核系数或降低成熟产品考核系数的方式来激励业务人员加大战略产品(服务)的推广力度。比如,同样是100万元的销售额,成熟产品最终按80万元进行考核,而战略新品则按150万元进行考核。

    对于多业务部门(产品线)的企业,经常将交叉销售额或交叉销售率纳入考核,以老产品线带动新产品线,以老业务部门带动新业务部门。交叉销售有两大好处,一是可以提高客户的粘性,降低客户流失的可能性;二是可以降低边际销售成本,提高利润率。

    实行交叉销售的企业,一方面需要考虑通过自主研发、并购战略联盟等方式,丰富产品线;另一方面,需要通过加大培训力度来提高业务人员交叉销售的产品知识和销售技能水平。因此,企业在编制预算时需要考虑将交叉销售预算与研发预算、投资预算和培训预算等进行联动,确保交叉销售策略的有效实施。

    销售预算的控制核心是通过改善过程性和业务性的指标,最终实现财务性和结果性的预算指标。但预算管理不存在一套“放之四海而皆准”的黄金标准。企业可以根据本文所阐述的销售预算控制基本逻辑,并结合自身的行业特性和管理模式制定具体的控制方式。比如工程项目类企业就无法建立产品基准价格来进行价格预算管控,而需要以毛利率作为管控对象。当项目预计毛利率高于标准毛利率时,就可以简化投标报价审批程序;而当项目预计毛利率低于标准毛利率时,则需要根据金额大小上移审批权限。

    作者:天职国际 谢力 陈睿熙

    载:《财务与会计》,2019年第21期

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