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委派财务负责人,不难!

大鹏 / 2019-09-17
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  • 财务负责人
  • 财务管理
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    很多大型的集团化公司,对财务管理实行集中管控模式,对于下属单位,如,分公司或子公司的财务管理,一般采取委派财务负责人的方式。

    【前言】很多大型的集团化公司,对财务管理实行集中管控模式,对于下属单位,如:分公司或子公司财务管理,一般采取委派财务负责人的方式。本期大鹏说说委派财务负责人那些事儿。

     

    很多大型集团化公司或具有诸多产业的多元化公司,对于分(子)公司(简称“下属单位”)的管控,一般采取集中财务管控模式,除了业务上推行资金集中管理和建立财务共享中心以外,对于人员的管理,则实行委派财务负责人制(也称做直聘财务负责人制),即由集团总部统一聘用财务负责人,委派到下属单位,担任下属单位的财务负责人或者是主管财务工作的负责人。国有企业一般称为总会计师,民营企业称为财务总监,也有的企业直接称为财务负责人,虽然叫法不一样,但是作用却相同,都是对下属单位的财务状况进行管理和监督。

    对于委派财务负责人,被派驻单位认为,这是上级公司派下来的“钦差大臣”,是来监督我们的;对于派出单位来说,这是安插在被派驻单位的“耳目”,可以了解被派驻单位财务状况。事实上,委派财务负责人,却是钻进风箱的老鼠——两头受气,一方面,作为“局外人”,得不到被派驻单位的信任与配合,工作开展起来受到诸多困扰,另一方面,作为派出单位“嫁出去的女儿”,难以得到“娘家”的具体关照和支持,但是被派驻单位一旦出现财务问题,却要承担连带责任。

    大鹏有一位会计朋友,在大型企业里担任委派财务负责人的角色。他笑言,委派财务负责人这个角色非常“锻炼”人,既要对派出单位负责,又要融入被派驻单位,需要的不仅仅是业务能力,更多的是如何协调各种关系的能力。但大多数情况下,很难平衡好两者之间的关系:如果对被派驻单位经济事项不进行监管,听之任之,出了问题则会被派出单位责怪失职,反之,如果对被派驻单位实行过于严苛的财务管控,则会导致被派驻单位的反感,工作起来困难重重。所以他坦言,委派财务负责人是在夹缝中求生存,既要让被派驻单位接受自己,至少不讨厌自己,又要把握分寸,充分发挥委派财务负责人的财务监管作用。

    事实上,如果你是被委派的财务负责人,那么你做事的出发点,应当以公司的利益为中心,需要保持适当的独立性,既不能与被派驻单位过于亲近,忘记“身份”,也不能与被派驻单位离得太远,难以合作,这两个极端都不可取。一切从公司的利益出发,客观公正地处理财务相关事项,通过为被派驻单位解决财务问题,规范运营管理,维护公司健康发展,相信终究还是会得到被派驻单位理解的,但是“路遥知马力,日久见人心”,这需要一个较长的时间过程。当然,对于开展工作的方式方法,也要特别讲究,毕竟一开始,被派驻单位会戴着“有色眼镜”,认为你是上级公司派来监督甚或是限制他们的。只有当你运用自己的专业能力,为他们解决工作中遇到的难题后,他们才会逐渐理解你,相信你,得到了他们的认可与信任,工作自然就容易开展了。

    当然,说起来容易,做起来也难,大多数委派财务负责人,面临两个极端:要么放弃原则,睁一只眼闭一只眼,难以发挥财务的监管作用;要么与被派驻单位水火不容,最后分道扬镳,说声永不相见。大鹏认为,要避免这两个极端,关键就是两个字 —— 沟通。一方面要积极与被派驻单位的人员交流和沟通,切实帮助他们解决业务中遇到的实际问题,逐渐通过办好每件“小事”,赢得他们的信任,让他们理解并配合你的工作;另一方面,要积极与派出单位进行沟通和反馈,及时向派出单位反映遇到的困难并寻求支持和帮助。

    大鹏认为,财务必须坚持原则和坚守底线,不逾越红线不触碰高压线。但是,解决问题的方式方法有很多,在不违法不违规的前提下,选择一种大家皆能接受,又可解决问题的办法,是上上之策。作为委派财务负责人,既要发挥上情下达,下情上传的纽带作用,又要发挥服务被派驻单位,并监管被派驻单位财务状况的作用。

    委派财务负责人,不难!

    作者
    • 大鹏 大鹏,硕士研究生,上海市(财政局)财务会计管理中心专家,高级会计师、高级经济师、审计师,会计职称考试考前辅导讲师、企业内训资深讲师。近二十年世界500强企业工作经历,具有丰富的财务管理和内部审计工作经验,擅长企业财务战略制定、内部控制设计、成本管控和税收筹划等。曾在《上海审计》、《新会计》(原《上海会计》)和《国际商务财会》等杂志上发表专业文章数篇。
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