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[独家]企业应用管理会计应树立七大理念

徐剑锋 / 2018-07-02
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  • 管理会计
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    本文从管理会计体系建设出发,系统总结了成功企业应用管理会计应树立的七大理念,通过这一总结,以提高企业管理层对管理会计工作的思想认知水平,理顺管理思路,有效指导单位管理会计的应用实践。

    管理会计体系建设是我国十三五规划的重要组成部分,是支撑社会经济可持续健康发展和经济结构转型升级调整的重要工具,也是推进企业内部管理提升的重要抓手。在国家财政部的大力推动下,《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》相继出台,管理会计案例库的建设也同步推进,会计理论界和实务界也掀起了一股管理会计研究和应用的热潮,管理会计的学习和应用面临历史最好的机遇。单位应用管理会计,管理理念应先行,树立正确的管理理念尤其重要,结合成功企业管理会计工作的具体实践,笔者梳理总结出管理会计应用要树立的七大理念,以期为其他单位的管理会计应用落地提供借鉴。

    一、管理会计的应用是“一把手”工程

    财务会计不同,管理会计主要服务于企业内部管理活动,服务领集中在企业的规划、决策控制和评价等关键价值创造环节,服务对象也侧重于企业的各级管理层。因此,企业管理层、特别是企业“一把手”对管理会计重要性的认识及落地应用所持的态度非常重要,这也是企业能否有效应用管理会计的关键。如果管理层对管理会计的重要性认识不足或者定位错误,比如将管理会计错误定位成财务部门内部的工作,自然会造成和业务管理的分离;或因外部监管对管理会计的应用不具有强制性,就以为管理会计的存在可有可无,管理会计势必会沦为企业管理的橡皮图章,很难取得相应的效果,甚至会适得其反。基于此,笔者认为管理会计在企业中的应用是“一把手”工程。“一把手”工程就是要利用企业一把手和管理层的权威性,将管理会计的应用提高到企业治理的高度,从而确保管理会计工作的有效推进,进而支撑或辅助管理决策,为企业真正创造价值和效益。具体来讲,“一把手”工程是在充分认识管理会计重要性的基础上,将管理会计工作定位成企业内部管理的一项重要抓手,制定适配的管理会计应用规划和行动方案,并提供必要的人力、财力、物力等配套资源,协调解决管理会计应用过程中遇到的困难和问题,以确保管理会计工作政令畅通。但“一把手”工程并不意味着企业某个个人说了算,这也和现代企业治理所要求的集体决策和联签制度并不矛盾,而是强调借助管理会计有机融合财务与业务活动的先天优势,通过发挥管理会计信息集成和信息枢纽的作用,来有效支撑企业的相关管理决策。

    二、管理会计的应用要适配企业特定环境

    企业环境和管理会计工具双向适配,相互影响、相互作用。一方面,企业环境是管理会计应用的基础,企业应从自身实际出发,结合管理需要和自身特点选择与之适配的管理工具和方法,否则脱离企业实际再优秀的管理也只能会适得其反。另一方面,管理会计工具方法也有其对应的适用条件,在具体应用时不宜直接照搬照用,应结合实际需要对企业的某些环境进行适当改造,建立配套的保障机制,以扬长避短。从企业层面来看,企业环境包括内部环境和外部环境。前者主要包含企业组织性质、组织架构、企业规模、发展阶段、治理水平、企业文化等因素;后者主要包括外部政治、经济、文化、法律、科技、行业等因素。企业应充分了解和评估自身的管理会计应用环境,深入理解企业管理层的意图和偏好,合理选择适配的管理会计工具,调整改造内部环境以理顺管理机制,为管理会计工具使用创造良好的内外部条件。以企业全面预算编制方法选择为例,内外部经营环境相对稳定的企业易采用定期预算的方法,而经营环境变动比较大、管理层希望从更长远视角进行管理的企业易采用滚动预算的方法。同时,企业还要关注特定场景下的管理会计应用,除了要考虑企业层面经营的环境之外,还要兼顾特定场景下的内环境,有时特定场景下的内环境往往起决定作用。此外,管理会计的工具方法并非一层不变,会随着管理会计实践的发展和企业经营环境的改变不断进行丰富、完善、调整、修正。

    三、管理会计的应用应坚持循序渐进策略

    前已述及,管理会计的应用意味着企业内部较大的管理变革,会对企业内部原有相对稳定的管理格局形成冲击,打破企业内部原有的责权利平衡关系,比如造成某些部门的既得利益受损、增加某些职能岗位的工作量等,由此常会遇到来自企业内部各方的压力或阻力,特别是相关工作仅由企业财务部门来主导或推动时尤为明显,因此处理好相关的企业内部关系,塑造企业新的管理平衡就显得十分重要。管理会计的牵头部门或者人员除应取得企业管理层和“一把手”的全力支持以外,还要审慎的选择适当的推广应用策略,从减少管理阻力的角度宜采用整体规划、重点布局、渐进推广的方式。首先,企业应结合自身发展战略,制定适配的管理会计应用整体规划,分类设计管理会计应用推广的路线图。其次,要结合企业管理层的要求和自身能力的大小,确定各个时期的实施重点,优先安排紧急重要的项目,避免初期规划时就将摊子铺的太大,有条件的企业还可以考虑先选择有代表性的下属企业进行试点。最后,要积极深入业务部门进行访谈,充分利用企业管理层和业务部门较为关心的问题和困难,站在帮助业务部门解决问题的立场找出管理会计相应的切入点进行破冰,从而减少管理会计推进的阻力。同时,对于实践证明成熟有效的管理会计工具方法,要及时进行梳理总结,在企业内部形成最佳管理实践案例,并及时在集团内其他公司进行推广应用,扩大管理会计应用的覆盖面和受益面。

    四、管理会计的应用应聚焦价值创造环节

    管理会计的终极目的是通过参与企业规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用的信息,推动企业战略目标的顺利达成,为企业创造价值。但囿于成本效益原则的限制,管理会计的企业应用不宜全面开花,而应有其内在的作用范围和实施重点,范围之外的其他领域应审慎纳入管理会计的应用范畴。围绕企业战略实施的整个过程,企业内部价值链应是管理会计聚焦的关键环节,企业内部价值链上的关键价值创造领域是管理会计的有效切入点。通过对企业内部价值链的深入梳理,笔者认为战略规划、管理决策、资源配置、成本管理、经营控制、风险管理、业绩管理是企业内部价值链上的关键价值创造领域。战略规划是企业发展的引航灯,战略规划制定过程离不开财务信息的支撑,规划方案、规划结果也需要通过具体财务指标来进行展示;管理决策是针对不同项目方案的选择或决定,项目方案的可行性、效益性、风险性、方案的优劣都是关注的重点,比如企业在进行投融资管理时要进行资本成本分析、现金流量测算等;资源管理的边界覆盖企业所有可控制的资源,通过数据的挖掘发挥资源牵引、资源约束等作用,为企业战略的达成提供资源支撑;成本管理是管理会计的传统领域,降本就等于增效,无论是基础的成本性态分析、标准成本管理、定额成本管理,还是目标成本、作业成本等战略成本管理,均以企业成本最小化为目标;经营控制是企业经营的重点,基于业财大数据的分析支撑企业开展产品需求预测、盈亏临近管理、对标管理等,打造真正具有市场竞争力的服务和产品;风险管理是企业健康运营的保障,在为企业价值贡献方面起到负负得正的效果,通过建立企业风险管理框架和风险矩阵模型,识别风险的成因、来源、级别,为企业风险控制和风险管理提供依据;业绩管理事关企业内部职员的工作态度和积极性,通过量化分析各岗位创造的经济效益并据此进行业绩评价,引导企业管理层和广大职工致力于价值创造领域。

    五、管理会计的应用应围绕信息管理展开

    管理会计对企业决策的支撑依托于管理会计信息,对管理会计信息的管理应是管理会计的核心。管理会计信息包括管理会计应用过程中所使用和生成的财务信息和非财务信息,信息管理应围绕管理会计信息的生成机制、传递机制、使用机制和评价机制等四个方面展开。信息生成机制方面,企业应营造业财信息的良好基础环境,打通企业内部信息壁垒,统一业财信息的口径,完善信息的管理维度,通过信息系统实现信息的交互连接,并会同其他渠道获取的内外部信息,共同组成企业管理会计的基础信息库。信息传递机制方面,企业应有效利用现代信息技术,抽取相关管理会计基础信息,在做好保密工作的基础上及时进行加工、整理、分析和传递,以满足企业各级管理需要。信息使用机制方面,企业应利用管理会计信息,综合运用管理会计工具方法,设定定量定性标准,分析方案的优势劣势,形成管理会计报告体系,在规划、决策、控制、评价等方面服务于企业管理需要,支持和引导企业持续高质高效地实施发展战略。信息评价机制方面,企业应用管理会计应合理设计管理信息的评价体系,基于管理会计信息系统和所生成的管理会计信息本身等,对管理会计活动进行评估和完善,评价单位战略规划实施情况,并以此为基础进行业绩考核,根据考核结果实施内部管理激励,切实提高企业管理层和广大职工的积极性和创造性。值得强调的是,在信息管理过程中企业会计信息化建设尤为重要,企业应将管理会计信息化需求纳入企业信息系统整体规划,通过信息系统整合、改造或新建等途径,及时、高效地提供和管理相关的信息,推进管理会计的有效实施。

    六、管理会计的应用要发挥业务财务管理协同

    管理会计的应用离不开业务部门和财务部门的共同参与,在管理上只有两者相互配合、深度协同,才能真正做到助力企业的价值创造。业务财务管理协同要打破传统的职能型组织壁垒和管理目标不一致所造成的管理错位、脱节,将管理会计工作有机嵌入到企业相关的领域、层次、环节,建立业财职能之间、业财管理之间的无缝衔接,从而有效控制管理成本。比如,在企业战略规划制定环节,财务部门应主动参与到战略规划的编制中去,为战略规划的定位、目标设定、实施方案选择等方面提供涉财数据的支撑,进一步提升战略规划编制的客观性、严谨性和科学性。管理实践也充分证明,财务部门作为企业的后台职能管理单位,只有有效的嵌入前端业务,服务于前端业务,加强业务财务的管理协同,才能发挥出更大的管理合力,为企业创造出更大的价值。发挥业财管理协同,有效融合财务和业务活动,关键在于组织层面的协同配合,目前较为代表性的方式有财务派驻制、业务接口人制、虚拟团队等,财务派驻制侧重于财务端向业务端的管理延伸,针对重要部门、关键业务活动、重大项目,由财务部门派驻专门人员在业务活动现场蹲点或办公,直接参与相关业务活动的涉财管理,如参与业务部门的预算管理合同管理、发票管理等;业务接口人制侧重于业务端向财务端的管理延伸,对于常规的涉财专业事项,比如预算管理、报销管理、统计分析等,在业务部门设置专门的接口人进行归口管理,将企业的财务管理规定和最新要求及时在业务部门内部进行传达,起到承上启下的纽带作用;虚拟团队则介于以上两种方式之间,通常是针对特定的项目型工作,从业务部门和财务部门抽取一定人员组成临时性项目团队,共同服务于具体项目的启动、规划、执行、监控、收尾等过程。具体应用时,企业可以结合实际管理需要和具体应用场景的不同,选择一种或多种业财管理协同方式,有序进行业财联合讨论、分析、会审,共同设计管理决策支撑方案,为企业经营管理不断注入新动力。

    七、管理会计的应用要激发财务人员的积极性

    管理会计的综合性和复杂性对财务人员的素质提出了更高的要求,但同时也为财务人员的职业发展提供了新的机遇,在企业内部为财务人员的个人发展和转型创造了有效的晋升条件。从事管理会计工作的人员,应具备多技能、会沟通、懂管理、有远见、勇担当的能力特征,通常既要熟悉财务工作,又能广泛接触业务数据和参与业务活动,甚至还能参与到公司战略活动的制定,很容易成为企业的复合型人才。实务中,管理会计职责一般由财务部门承担,管理会计人员在来源上虽然也会考虑抽取一部分业务人员,但大部分管理会计人员大多由财务人员转岗产生,这在一定程度上放大了财务部门和财务人员的职责,既增加了不小的工作量,还要承担相应工作所新增的风险,在人员、能力没有同步增加的情况下原有的职责平衡被打破,难免会造成财务部门和财务人员产生抵触情绪,影响管理会计的应用效果,这也是部分单位管理会计进展缓慢的重要原因。落实管理会计,激发财务人员的工作积极性,企业应解决好以下三个方面的问题:一是管理会计责任权利的平衡。企业应根据管理模式确定管理会计的责任主体,明确层级间、岗位间的管理会计责任权限,以确保相关部门、人员在承担管理责任的同时,要享有相应的管理权利,具备行使跨部门、跨职能的条件;二是强化管理会计人员的能力锻造。企业要采用“请进来、走出去”的方式,从广度、深度、高度、速度四个方面强化管理会计的理念、知识培训,加强管理会计人才的培养,锻造一批既了解企业发展战略、懂业务管理,还能熟练应用管理会计工具的专家型人才,真正成为企业的大管家、各级管理层的参谋和业务部门的好伙伴;三是建立适配的激励机制,对于在管理会计工作中表现突出的财务人员,在职级晋升、绩效考核、竞优评先等方面给予倾斜,拓宽管理会计人员职业发展的空间。

    徐剑锋

    作者
    • 徐剑锋 会计学硕士,中国注册会计师、高级会计师、高级技师、CRMA,广东省第一批会计领军(后备)人才(管理会计方向),拥有世界500强企业十年会计实务经验。
      在《财务与会计》、《财会月刊》、《会计之友》等专业核心期刊发表论文30余篇,作为专家多次受邀参与《中国会计报》、《财会信报》的专访、时评。
      擅长企业治理、公司运营、财务管理、风险管理
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