业财融合要适“度”而行

业财融合是长期被忽视的领域，随着管理会计的推广应用，理论界和实务界对业财融合的讨论又被提上日程，甚至到了无业财融合不管理会计的程度。从管理会计视角看业财融合，就要求单位业务和财务双向有机互融，通过两者的深度协同为单位管理提供决策支持，其中对融合“度”的探讨是业财融合不容回避的问题。

业财融合“度”该如何理解？

“度”能够从一个侧面反映出业务和财务的管理协同程度，比如高度、中度还是低度。当前企业业财协同不高，财务管理融于业务的主动性不够，业财管理需要进行深度融合的观念也易形成共识，但业财融合到什么程度才算得上深度呢，有没有具体的量化标准？这确实是个棘手的问题，对该问题的回答可能仁者见仁、智者见智，目前在实务管理中很难总结出一套明确的量化标准。

作为企业精细化管理的重要内容，业财融合服务于企业精细化管理的目标，业财融合程度同样需要和企业精细化管理程度相适配，因此适合企业运营管理实际的才是最好的。业财融合“度”并非越高越好，当企业的管理能力超出了实际运营水平时，就会过犹不及，陷入为管理而管理的怪圈，从而本末倒置；业财融合“度”更非越低越好，两者如朝着不同的方向管理，甚至会成为相互的掣肘，影响各自比较优势的发挥和协同效应的产生。企业在进行业财融合“度”整体设计时，要从企业当前的管理实际出发，综合考虑企业管理层特别是一把手的重视程度、企业财务人员配备情况和管理能力、业务部门的实际和潜在涉财诉求、企业信息化支撑程度、配套的激励和奖励措施等。具体到业财融合切入点上，应考虑统筹规划、分步实施，实施初期不易追求大而全，应根据管理需求找到企业关键价值领域的薄弱环节作为切入，力求做实做细。

因此，业财融合落地时对“度”的拿捏非常重要，具体操作起来也比较微妙。既不能无限放大其作用，也不能刻意的缩小否认；不能因为强调业财融合而弱化了管理的职能边界，如以业财融合来否认企业的管理分工，现阶段企业管理远不具备否认职能分工的条件，业财之间仍需建立平衡的责权利关系。

如何进行业财融合“度”管理？

对业财融合“度”的管理应从纵向和横向两个维度进行，纵向侧重于从企业价值链的关键环节，横向则关注业财数据的支撑能力。下面结合某成功企业业财融合度管理内容和目标的应用实践，以期为其他企业提供借鉴思路。

（一）纵向：价值链关键环节的业财融合“度”管理

1、战略规划方面：侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效，是否共同参与中长期规划的编制，是否对大额投资项目的投资效益进行协同评估，中长期规划能否有效与年度资源配置计划衔接等。

2、采购仓储方面：侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效，财务是否作为采购项目决策的成员，是否有采购单价、工作量及效益协同评估体系并有效运作，是否进行重大项目采购风险控制，采购管理、合同管理、仓储管理是否与后续报账环节打通，是否进行仓储效率和效益协同分析等。

3、投资运维方面：侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效，是否建立对资产形成过程的验收与决算、资产存续使用的运维方式、资产的使用效率等的全面协同评估体系，是否对网络维修费用进行归口管理、建立维修费标杆，在组织内部服务中是否建立内部市场化契约式结算等。

4、产品管理方面：侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效，是否协同对产品的设计、产品的定价、产品的上市、商务模式的选择及产品退市进行全链条评估，是否有成熟的评估、分析、评价、决策模型等。

5、市场营销方面：侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效，财务是否作为营销案评审决策的成员，是否协同对营销方案的设计、终端补贴标准的制订、渠道模式的选择进行评估等。

6、客户服务方面：侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效，积分政策的设计、上线是否经过充分论证，是否对积分计划兑换、客户服务外包等项目进行协同评估等。

（二）横向：数据支撑能力的业财融合“度”管理

1、财务报表数据方面：侧重于能否正常对外报告及获取整体运营业绩数据，收入、成本COA核算的颗粒度是否与管理需求匹配，收入营收能否按区域、产品、客户等维度进行分类统计，成本能否区分到具体的项目、合同等。

2、管理会计数据方面：侧重于是否有独立的管理会计核算，是否出具独立的管理会计报告，补充报告是否包含全成本净利润表、全网产品收支效益表及渠道效益表、客户效益表、关键数据业务效益表、营销案效益表等。

3、价值标杆数据方面：侧重于是否有运营健康度预警评价指标体系等。

4、业务统计数据方面：侧重于是否有全业务统计指标体系，前端业务数据口径是否标准、统一等。

5、信息系统支撑方面：侧重于信息系统建设是否有统一规划，财务系统和业系统是否连贯打通，各类管理数据的归集能否实现自动化，是否有常态的数据分析模型和分析体系，能否及时的进行信息传递及进行结果展示等。

（中国会计报 2018年6月1日第8版）