【藺龙文学习随笔】老干妈的内控

我进入老干妈，就是因为一个控制空白点。这是我后来才知道我能“投生”进去的原因。

这件事是这样的，经销商收货实际数比“发票账单及发货单”等数量多80件，电话通知了老干妈财务部。如果没有多发货，经销商不可能说多收货了，如果仓库多发货，必然亏库，盘点便知。财务部组织盘点，帐实相符！怪哉了。

管理层经过调查，还原事情真相：成品仓保管员确实多发货80件，当天收班其自行盘库就发现问题了，当时不敢声张，又怕月底盘亏面临“赔偿责任”，于是找到生产部车间主任，通过私人关系将当天成品入库单数据减少80件填单，成功实现平账。

这事反映了这么一个问题：如果是车间主任与仓库保管员串通修改入库数据，然后将库房“多余”出来的产品私自变卖分脏呢？因此，对于产品生产完工入库环节的数据监控就重要了。

怎么实现监控，一个思路就是稽核原材料投入与产出之间数据关系，而真正有一一对应关系的就是一件产品消耗一个纸箱，核对纸箱领料数据与成品入库数据是一个方法，另外就是车间各班组有“班报表记录”。管理层决定财务部每天要核查前一天的这三个数据：纸箱领用数量、成品入库数量、车间班组日报数据。

当时财务部人手比较紧张，决定加一个人，于是我进入了老干妈。我的工作任务就包括每天稽查上述三个数据。

进入公司，“报酬”是大家都关心的，作为财务部员工，这简单，翻看发工资凭证的工资表附件便知，我发现其工资表中管理部门员工绩效工资占工资总额50%—60%，而且附件里面还有绩效考核决议“XXX，因为XXX，决定扣罚绩效工资”，噢，干不好，一半的工资会被砍掉，心痛的事儿。

我投入工作后，每天要到车间取班组日报表，要么没有，要么没有完整班组数据，找车间主任，尤其夜班车间主任已经回家休息，导致我难以取到数据。找生产厂长反映，往往口头答应，第二天还是拿不到数据。一半的工资会被砍掉，是个不小的压力。

怎么办呢，我发现老干妈有个“较真”的交流工具，“内部联络单”，公司内部工作对接，可以填内部联络单，一式两份，这东西是“绩考会”的书面证据，一旦追究责任，绩考会会采信。于是我给生产厂长签了张内部联络单，成功解决了这件事。

我开始慢慢明白老干妈的控制逻辑。

其内控得分两头展开描述，一头是业务流程，结合业务流程架设部门结构，然后设立岗位，明确岗位职责，加入内控技术，如不相容职务分离等。这些是基本制度框架。这些具体规定经过长期制度建设，比较完善。有时在绩效考核上，为了责任不“落”到自己的身上，研究制度上对岗位职责的规定很重要。

笔者后来掌管其一个独立核算与管理的分厂财务，要交残保金，找分厂厂长盖章，厂长说，这是啥东西啊，这么多钱，我不敢盖。晕死。我回来研究公司制度后，准备和厂长谈“法制”了。告诉厂长，这事我应当移交给行政部处理，财务部不应该处理。行政部归厂长直管，财务部归总部直管，我移交行政部就是移交厂长自己安排处理，我不管了。理由是公司基本制度规定，涉税业务由财务处理，其他与政府相关的业务由行政部处理。厂长说这是税啊，我说不是，属于政府收费。厂长说这是地税局收啊，财务不是负责和税务局打交道吗，我说公司没规定与地税打交道就是财务部的事，残保金属于政府收费，委托地税代征，公司规定与政府相关事务由行政部负责，并没有规定这件事委托财务部处理。

这样的事情，你可以说是“滑稽”的，“无聊的”，但是在整个考核与管理架构中，平时按照制度与岗位职责等开展工作达到非常细化的程度。

作为业务流程，组织结构，岗位职责，授权执行，职务分离这些，我认为老干妈建设较好，完善，细化，但不是老干妈的特色，因为这些东西随便找一本论述内控的书都有。这方面的特点是建设完善，细化深入，执行较好。

另一头就是绩考会，这是老干妈的特色，要回答为什么老干妈内控完善且执行得好，就要研究老干妈的绩考会了。

其绩考会每月一次。绩考会决议由三人组成的“绩考小组”中两人过半数签字生效。绩考会必查事项两项：1、哪个部门没有完成工作，比如人力部当月计划招聘多少工人的任务，生产部的计划产量等，也如财务部几号前提交报表等行政事项。2、部门之间扯皮到绩考会的“官司”。在追责中，绩考组三人在场聆听各部门经理“辩护”，“辩护”往往涉及其他部门。其“裁判”准绳就是公司制度。比如出现车间主任和仓库串通修改入库数据，就会追究到财务部的监控失职，首先，公司制度有规定这项监控职责吗，其次这项职责是财务部责任吗，再次，财务部因为懒惰不作为还是因为其他部门导致无法作为，比如开给厂长的“内部联络单”就会证明厂部不提交班组日报表而导致财务部无法履行工作。

绩考会中，所有部门经理有权当众“辩护”，绩考小组集体决议生效。如果发现公司制度不完善的空白点，绩考会也会马上决议补充相关制度。比如一次，追究一个员工迟到的责任，这位员工辩护词是接送员工的交通车提前发车，应该7点45发车，他7点44到站车已经开走了，这就涉及到追究驾驶员的责任了，而驾驶员说他严格按点发车的。绩考会认为大家时间误差客观存在，于是绩考会决议在车上挂上一块表做“标准”，弥补这一管理“空白”点。

这些事情反映老干妈是通过绩考会来维护制度运行的严肃性，通过绩考会马上调整及补充管理不完善之处。我把老干妈绩考会称为“内部法庭”。

老干妈把内控做到精细化，发挥到“无聊”程度的极致。这是传统制造业集权组织的典型。

在80后，90后，甚至少数00后新生代员工进入工作岗位的背景下，这样的传统管理模式导致其离职率上升，信息技术促进组织变革，如何实现集权与分权的平衡，实现决策权向现场转移，实现科学而精细的绩考制度，发挥员工能动性，都是新课题。