问君能有几多愁,恰似预算报表不入流--细数预算报表八大误区(上)

现在这个时间再说预算报表怎么看，可能有些晚了，但是最近想重新学习全面预算的管理与实践，有些内容在不同时间点拿出来看会有不同的收获。本文重点想跟大家讨论下预算报表在编制和审核上一些常见的错误，供大家在实践中与我一起思考讨论，这里按照错误类型总结了以下八大方面。

一、预算报表编制基础责任人错误

很多企业在编制预算报表时，认为这个报表是财务部门在使用，因此理所当然的认为这个报表由财务编制就够了，业务部门提供点参考或者改进意见即可，因此造成财务按照历史数据编制预算报表。

预算管理也称全面预算或者全员预算，其意义即是公司全体人员以及全部业务内容都在预算管理范畴内，而这个预算很难由财务部门独立完成，因为各个业务归口的需求和变动分析均存在很大差异，因此常态的预算是由销售或者业务部门推动的，各个部门分解预算报表，由财务部门进行汇总分析，并提交预算管理委员会或者类似机构进行审核。

因此，如果说仅仅是财务部门负责预算报表的编制或者基础数据的填写，那么可以很肯定地说这个公司的全面预算是失败的或者说这是浮于形式的预算管理。

二、财务核算不适宜进行预算管理

预算报表的编制方法一般包括弹性预算、滚动预算及零基预算，除零基预算外，均需要以往年度的财务数据，而零基预算也不是完全脱离财务数据制作的预算，而另一方面对于预算管理的执行与监督也需要财务数据提供基础，因此财务核算与预算的匹配度直接影响了预算报表的编制阶段的准确性以及执行阶段的复合校验与考核。

建议在启动全面预算管理前，财务核算至少需要按照部门及项目完整执行一个会计年度，将收入与支出落实到每个部门每个项目甚至能落实到每个团队，尽可能实现最小单元的财务核算。

三、预算报表为财务报表简单增减幅

全面预算之所以很多企业都有，但真正受益或者用好的寥寥无几，主要原因是预算数据失真，这里面我认为存在两种情况的失真，这两种失真的编制目的都是为了迎合管理层的目标或者业绩考核的需要，同时不重视预算工作，紧紧是对数据进行简单调整（增幅或减幅）；或者非常规的调整预算数据，这两种失真造成了本文的第三条和第四条误区，是财务在审核预算报表时应需要特别注意的。

对预算报表进行简单增减，这种操作比较明显，收入、成本费用及人员安排都按照公司管理层的经营计划按比例进行调整，一般增减副都是同比或者反向的，结果就是复合公司总体的经营指标或者分配的经营指标。这类预算在执行过程中通常是无效的，即无法取得控制与监督作用，还会造成很大的浪费，无论是人力还是财力。

简单的预算报表还会造成公司的盲目扩张，到底是业务先行？还是扩张先行？是很多公司在创业扩张期间都存在疑惑的问题，即先招人再发展业务，还是先扩展业务人员不足之后再招人，如果单纯直观判断肯定是先扩展业务。但如果在预算过程中，这个流程很可能被前后倒置，即公司管理层制定了年度发展目标，在执行层面考虑这个内容的时候会优先考虑哪些资源不足。

带着这样的思路去制定预算管理，很容易先扩张后发展业务，人员与支出都与收入同比扩张后再制定预算，因此这样的预算并不能达到其预算管理的本源性作用。

 四、业务部门数据逻辑性错误

如果是简单的调整增减幅以满足管理层目标，是业务部门编制财务预算过程中比较低阶的消极怠工，而高阶的消极怠工是对业务目标进行适当调整，这时候就需要财务负责人在审核预算报表的时候充分使用职业怀疑态度了，对每一项收入与成本费用进行配比的同时还需要判断其逻辑性是否合理。

比如，有淡旺季的销售区分但每个月推广费金额没有变化，比如在寒暑假期间也发生校园宣传支出，比如在春节期间公司以往都存在停工停产的前提下还保持大额材料采购或差旅支出等等情形。

这时候需要财务负责人结合公司业态、以往的历史数据与业务周期、同行业数据、公司的发展目标、甚至个人的生活常识等多维度去判断预算的合理性，同时针对不合理的问题及时与业务人员沟通，要求业务人员对这些问题进行合理解释，如果问题较多，建议要求业务人员重新制作预算。