职业经理人都是夹心饼干(三)

百年欧洲老店开始从市场上招聘职业经理人当CEO，于是公司多年的业务单元老大拍脑袋的模式，深夜喝酒站队的模式，慢慢开始转变了。

虽然总部还是没有人站出来大张旗鼓的全球流程化，规范化，但是很多大的项目开始有明确的总部审批要求了。

于是无名开始重操旧业做项目分析ppt了。以前两个比较大的东家经常需要做，曾经在严密逻辑挑战的环境中战斗过，虽然最近两年懈怠了，但还好有的思维方式也像游泳一样，不会忘。

我看着我的财务经理，嘴里唠叨着我的“头脑风暴”内容，比如该怎么在混乱中整理出一些逻辑出来，回忆近一年有哪些项目相关的数据，尤其是以前跟总部提过的相关信息。以及做一些前提假设以后怎么横向纵向从不同角度来验证复核，保证估计的结果不会偏差太大，然后我看到了她眼中的各种凌乱。

于是我一边继续思考，一边捋出来她的这条线儿，告诉她我今天需要她做的事情。

咖啡续命，关掉电脑上面无关的程序，专注的开始干活儿，就像曾经做一道注会的大题。

公司刚刚成立的分公司，为了效率，老板用了最简单的架构，所有分公司的人汇报给分公司的总经理A。然而对于集团总部来说，都是中国区，虽然没有汇报线路，财务所有的事情，我是要负全责的。

我努力耐心的跟第一次管人的A磨合着。

目前分公司的财务B明显能力一般，最严重的问题是发现漏洞和谁都不说，作为分公司唯一的财务，没人知道到底有多少隐患。

A出差的时候，我和A面对面聊过，B的财务专业能力不及格。A有时间要多观察一下，看看是否其他方面能力突出，是不是一定要留下。

A听的很认真，然后就没有然后了。

过了一段时间，我就约着A和分公司的HR又开了一个小会，又踢了一脚～A说她再考虑考虑。然后又过了一段时间，她认真的回复了一封邮件说：“她打算再多观察观察。”

我说观察可以，要把B的问题面对面清晰的讲清楚，这样才有可能改进。然后给A列下了需要沟通的要点，并举了几个例子。

A说一定，必须让B紧张起来，让她知道她的问题很紧迫。

再过了一段时间，间接听说，A什么都没跟B说……

我琢磨着：

*已经踢了A很多脚了，再踹是不是不合适～

*或者，去和A的直线老板聊聊天～

*也得跟总部CFO讲一下目前的状况……

*甚至，是不是应该去争一下，干脆把汇报线路改掉……

然后对自己说：“接受别人和自己不一样，不是所有人都是职业经理人。”

A突然发了一封喜气洋洋的邮件说天上掉了一块大馅饼，公司以前一个离职了的财务C愿意回来，这样就可以把B换掉了。

这次换我在办公室里凌乱了～

*以C的资历，他为什么要回来，做一个降级的工作？

*C很多年没做具体工作了，他愿意重新输机吗？

*即使他愿意，他多快可以学会？甚至他是否还有能力可以做好？

然后回家的路上，我对自己笑了笑，给自己催眠：“你要灵活，你要灵活，你不能总是固守在自己的经验里面……”

上一篇文章收到一个高质量的回复，分享给大家。谢谢这位同行，让我觉得写文章是有价值的。

“非常开心看到了无名老师进步的解答，您的分析好像给我们举了一面镜子，让我再次看到了自己的不足之处，

1.遇到分歧是来回传话，和稀泥：这种行为的背后代表了已经把自己置身事外（出于不担责），或者潜意识里默认自己是老板们的附属（出于自设了人格上的“纵向关系”）。表面上看是保护了自己，但实际上是除了显示了自己没思考没能力外，一点保护作用也不会有，因为随时可以飞来一口锅，也更具备了成为“球”的属性。所以于情于理，都是做自己最为明智，心中有力量（主见与独立思考），做事不慌张（坚定与坦荡）。

2.很少采用拉双方一起讨论的方法，更多原因是不愿意看到冲突，当然这很可能只是自己的假想，这种假想不一定存在，但却真实的禁锢了自己，给自己增添了思想包袱（简单事情复杂化）。我曾尝试看无名老师处理问题有啥秘诀，貌似总结下来还是“公事公办”为妙，比如催账找第三方，这儿提到的直接拉齐干系人讨论。

突然有个小感悟，问题处理的是否艺术，表面看是因为经验多，方法灵活，但内层归因还是人格是否独立和完善吧。”