民企财务大乱局--财务管理的三个“招数”:拆解、嵌入、划分
在以前的文章中《会计是个分类的技术》,我认为会计核算是分类的技术。那么财务管理是什么呢?现在市面上认为财务管理就是“业财融合”、“财务BP”、“业财一体化”等。但是这些都是理念层面,如果从动作层面,我认为财务管理是拆解、嵌入、划分。如何理解拆解、嵌入、划分?本篇以费用管控进行阐述。
我们知道很多民企的费用管控常见的问题是,要么是老板娘对公司任何费用进行无死角的管控,以实现“一夫当关万夫莫开”之目的,这导致一些“高情商”的财务人,把费用管控放手让老板娘去管理;要么各部门与财务部每日就费用报销进行激烈交锋,这实质就是管理的内耗,但是有的老板偏偏喜欢这种内耗,在他看来内耗就是牵制,这导致一些“高情商”的财务人,把费用管控进行表演式管理,表演威严,表演利用各种图表展示费用数据,就是不触及根本问题。
虽然我们知道,财务管理需要高情商,某些财务人士确实在职场“八面玲珑”获得个人价值。比如经常有财税老江湖说:“作为财务负责人,专业上你会什么不重要,你只要让老板觉得你会什么”、“专业上应该怎么做才能达到应有的结果不重要,重要的是达到满足老板的需求”。但是一项管理只有情商,没有一点专业介入,从企业层面来讲,难以创造企业价值。
对于费用管控,按照传统的观点,如以下运输费管控一样,不就是制定相关规则吗?
运输费审核:
(1)运费请款时须附发票、运输费明细表、合同复印件,且收款单位、发票出具单位和合同三者必须一致。
(2)会计审核每笔运费的运输数量、送达地点、公里数、结算标准是否与合同约定相符;运费发生时间是否在合同期限内。
如果要对管控更加强化的话,则每月进行费用分析。
费用分析:
1财务部于月末结帐后应及时提供各部门费用明细清单及费用预算比较表,以便各单位进行费用的检讨与预算管控。
2各部门按据财务部提供的费用明细清单及费用预算比较表,对于每项费用实际金额与预算金额差异超过10%以上且单项费用月差异金额超过1000元以上者需进行重点检讨。费用检讨分析表应具体分析差异原因及列明改善对策,于每月经营会议上检讨相关费用。
对于费用管理,比如差旅费管理除了制定报销细则外,有人“挖空心思”从订票管理(由公司统一提前订票、找专门的订票机构订票、集中订票),从订酒店管理(服务外包、与第三方机构合作、与大型酒店签订长期合作合同)。这些费用管控办法当然需要用足,可是这些都不是“业财融合”下的费用管控。
以上费用管控和费用分析,都是事后行为。业务已经发生,不管制定多么细致的审核,不管把分析做出花来,这都是“事后诸葛”,除了增加和业务部门扯皮的机会外,根本上来说不会有创造价值之说。那么在拆分、嵌入、划分思维下,费用管控应该如何做呢?
首先先看本人制作的下图:
如上图所示,财务管理在基本框框(战略目标及计划-预算管理和过程控制-经营分析及绩效管理)下,需要用(拆解-嵌入-划分)三个“招数”去将财务管理的基本框架有效链接起来并落实到实处形成执行力,同时我们财务管理必须牢牢把握“责权利”,将财务管理基本框架(战略目标及计划-预算管理和过程控制-经营分析及绩效管理)形成良性内循环,最终实现企业价值。
一、财务价值创造下的费用拆分
我们知道会计核算是“分类”的技术,根据会计准则,将经济业务按照科目进行分类,最终数据以报表体现出来。而财务管理也有分类思维,但是其分类是基于经济业务,在企业财务战略管理下的拆分。
以市场费举例说明,会计核算如下表所示,利用不同层级科目设置,将业务数据划归到不同科目中。