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财务分析之业财融合下的数据探因

左岸金戈 / 2021-12-14
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    财务分析我们都知道,我们必须找到数据背后的真因,然后改善企业生产经营。因此如何找到数据背后的真因显得非常重要。我们不管是在生活中还是财务分析上,大家都知道凡事多问几个为什么,有助于找到真因。

    因此5why分析法,又称"5问法",成为了相关分析的工具。五问法也就是对一个问题点连续以5个"为什么"来自问,以追究其根本原因。这种方法最初是由丰田佐吉提出的;后来,丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。

     

    丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因

     

    问题一:为什么机器停了?

    答案一:因为机器超载,保险丝烧断了。

     

    问题二:为什么机器会超载?

    答案二:因为轴承的润滑不足。

     

    问题三:为什么轴承会润滑不足?

    答案三:因为润滑泵失灵了。

     

    问题四:为什么润滑泵会失灵?

    答案四:因为它的轮轴耗损了。

     

    问题五:为什么润滑泵的轮轴会耗损?

    答案五:因为杂质跑到里面去了。

     

    经过连续五次不停地问"为什么",才找到问题的真正原因和解决的方法,在润滑泵上加装滤网。

     

    类似这种五问法,还有这个案例。工厂车间地上漏了一大片油。常规的处理方式就是先清理地上的油,最多再检查一下,机器哪个部位漏油,换掉有问题的零件就好了。但“五个为什么”方法会引导员工继续追问:

     

    为什么地上会有油(一问)?因为机器漏油了。

    为什么机器会漏油(二问)?因为一个零件老化,磨损严重,导致漏油。

    为什么零件会磨损严重(三问)?因为质量不好。

    为什么要用质量不好的零件(四问)?因为采购成本低。

    为什么要控制采购成本(五问)?因为节省短期成本,是采购部门的绩效考核标准。

     

    很多财务分析或者管理会计的培训喜欢把作为追踪事物背后原因的经典例子。从这个故事中我们能学到的是“刨根问底”的精神,以及对于事物真因的探究。但是我们容易陷入误区,比如认为提五个问题就可以找到问题本质;比如用主观推测(推论)代替客观事实来描述问题/分析问题;比如认为每一个为什么永远只有一个原因与之对应,而实际上一个问题之所以发生往往是多个原因的共同结果。所以如何把透过现象认识到本质的能力,转为实际中可以运用,其实并没有那么简单。

     

    此前财务分析文章,我提到分析需要找到数据背后的原因。但是对于如何找到数据背后的真因,其实并不是那么简单。主要原因有这些:财务人员无法深入了解业务,会出现就数据论数据的现象;业务人员基于自身利益考虑会释放数据“烟雾弹”;在业务数据与财务结果之间的关系,多数时候并不是因果,而是相关性。

    一般大家对于透过数据追踪真因,都认为是在分析时,再去追踪各种可能的原因。比如通过经营分析会,通过询问业务人员,通过追踪业务的过程。但是这些时候追踪动作,有几个天然的问题,比如数据的烟雾弹、假数据、无关数据等会干扰追踪事物真因。五问要落地见效,有个两个重要的问题:一是询问者要问的巧,二是被询问者愿意如实回答。

    因此与其“五问”,不如“四建”。我个人认为的四建:建立成本追踪框架、建立业务活动地图、建立线索指标,建立原因清单。


    一:构建成本追踪框架

    我们知道影响材料成本主要是材料数量和材料价格,因此当我们在分析材料成本时,我们需要从数量和价格出发追踪问题,但是价格追踪部门是采购部,数量则可能是从研发(BOM)、采购、仓储、生产、销售各部门相关。

    如果我们进一步定位,材料数量是直接生产车间的问题,比如是本月生产车间损耗导致用量异常。然后我们和车间负责人说“根据数据对比分析,本月材料耗用量异常,你们去追踪问题吧”或者说“根据数据对比分析,本月材料耗用量异常,你们查一下具体什么原因”。生产车间负责人很可能是这么回答:“我们没有问题呀,材料损耗那可能就是材料本身有问题嘛,你们去问采购部好了”,或者说:“你们财务部算的损耗率有问题,或者当初制定的损耗率有问题”。

    于是追踪问题真因,通过五问法,可能第二第二问就戛然而止,无法深入进行下去了。问题出在哪了呢?是生产部门不配合财务部(其他部门天然不会配合财务),还是财务不够强势(以为财务可以利用手上的权利强势推动问题的,很大可能是被强势反噬)。

    其实我们应该自己先搭建一个问题追踪框架,也就是我们去一个陌生的城市,我们当然可以去问路人,但是路人可能也不是不清楚,或者路人故意告诉你错误消息。所以我们必须有一个地图或者地图APP。

     

    所谓业务财务融合,如果这种融合只是财务去问业务,或者财务去找业务要数据。财务无法获得第一手真实的信息或数据。因此我们融合业务的第一步,是财务先要练就内功,先搭建财务视角下的了解业务框架。

    对于业财融合下的财务分析也是如此。比如对于生产部与成本有关的问题,需要建立如下框架。(以下框架只是举例,具体企业可以对每一项内容进行细化)

    1比如对于生产部与成本有关的问题,需要建立如下框架

    备注:人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。“4M”:人员(Man) 机器(Machine)  物料(Material)  方法(Method),“1E”:环境(Environment)。

     

    人:指制造产品的人员;

    机:指制造产品所用的设备;

    料:指制造产品所使用的原材料

    法:指制造产品所使用的方法;

    环:指产品制造过程中所处的环境。

    2五个影响产品质量的主要因素的简称


    二:建立业务活动“地图”

    有了“成本框架”之后,是不是我们就可以直达目的地呢?其实并不一定,很多犄角旮旯的地方,地图和APP可能未涉及到,所以还需要具体通过询问等方式,了解业务。

    在业务财务融合下,财务人都知道我们要了解业务,可是如何了解?是跑去车间随便一问?很大概率,车间对财务人员不予理睬或者爱答不理。了解到什么程度?企业生产经营活动,涉及产销研,如果要求财务对于每个业务都要了如指掌那是绝对不可能的。所以我们必须以财务视角,去了解我们关注的业务活动。

    所以问也要有节奏和设计,所以好的设计就是好的结果。对于如何问,我们先要在设计一套我们需要了解的东西。比如要了解车间日常活动,我们需要从成本核算以及成本影响角度,去发掘一下问题(包括不限于)。

    3比如要了解车间日常活动,我们需要从成本核算以及成本影响角度

    是不是我们设计出如上表格问题,就冲去车间?其实如果这样,车间人员以为你是老板派来的奸细,是要对他们的工作进行监督。

    所以我们首先要取得车间负责人的认可,通过拜访车间负责人,表达自己的目的,以邮件等方式,阐明目的和了解方式,以及需要了解到问题。然后可以组织车间相关人员面对面会议、问卷调查方式、现场走访等方式,了解相关问题。

     

    三:建立线索指标

    有了成本追踪框架、具体业务活动了解后,还需要搭建线索指标,才能利于日后真因探究。这里说的线索指标,严格来说其实就是过程指标,通过对于生产作业过程中建立线索指标,检测这些指标是否异常,则可以发现作业过程中存在的问题。

    我们知道生产制造必须关注:生产计划、产能、质量、交期。但是这些指标是最后的结果指标,就如同企业年度战略计划(年度生产总值:保证目标:7300万,争取目标:7960万),这种战略下的结果指标,对于进一步追踪原因意义不大,所以必须设定生产过程中的指标。

    比如生产过程中可以设定如下表指标:

    做财务分析我们都知道,我们必须找到数据背后的真因,然后改善企业生产经营。因此如何找到数据背后的真因显得非常重要。我们不管是在生活中还是财务分析上,大家都知道凡事多问几个为什么,有助于找到真因。

    以上每一个生产过程指标,就是对于作业活动的是否异常的线索,可以根据这些指标较快的发现每个作业活动可能存在的问题。

    比如通过交货达成了问题分析,发现关于交货期问题:同比之前的下单进度看,今年增长了5%的订单;而交货量却下降了9%,由此反映交货期太慢,后续订单会持续增加,交货存在严重问题。此时财务提供数据支撑,相关部门必须对此进行回应。如果没有这些过程指标(线索指标),生产车间负责人员可以通过甩锅办法(人力部门招聘的问题,导致人手不够),或者通过解释为交货量下降是因为计划排产问题。但是继续追踪发现其实同样的人力成本,上月交货却没有下滑,本月为何下滑,于是逼迫车间对此继续追踪问题真因。

    当然我们还可以通过KPI指标,细化对于生产作业的关注,比如举例生产车间指标(如下表所示)

    41当然我们还可以通过KPI指标,细化对于生产作业的关注,比如举例生产车间指标(如下表所示)

     

    有了这些指标,开篇提到的“5W”法才有可能落地,否则财务人员别说五问了,一问时,生产人员一句不知道,可能让我们止步1W处。有了这些线索指标,我们摆出数据,讲道理,然后生产部释放数据烟雾弹,利用信息不对等,利用其它借口的可能性就缩小了。

    以上的过程指标(线索指标),其实就像是医生看病,医生先让你验血,根据各项血液指标,进行进行分析。当然这些指标有的时候正常或者异常,也不一定能够直达问题本质,找到问题真因。所以我们还需要病人自己记录个人问题清单,也就是这些日子有哪些行为,哪些异样,哪些感受等等。这就是下面讲的建立原因清单。

     

    四:建立原因清单

    第三点是建立线索指标,也就是让了解业务有了数据抓手。对于了解业务,现在在业财融合下,是个人都会喊口号。但是大家缺乏具体怎么做的手段,所以在第三点建立线索指标的基础上,继续建立原因清单。

    对于追踪数据背后的原因,我们很多人都认为追踪原因是在数据分析之后进行,其实这是有问题的。我们应该在数据之前就建立原因清单,而不是等着数据发生后,通过所谓“5W”,或者其他事后分析工具,去反推各种原因。

    比如我们通过对于单位机台的产值,发现本月机器生产效率不高,对于机器生产效率不高,我们其实应该构建一套问题清单,而不是通过数据比对之后,再去盲人摸象一样去追踪数据背后的原因。

    4比如我们通过对于单位机台的产值,发现本月机器生产效率不高

    如上表所示,有了原因清单之后,我们按照大类,再细分小类,最后找到问题真因。如果不建立问题清单,要么我们会被业务部门的借口所欺骗,要么我们会像无头苍蝇一样,找不到问题的真因。

    其实问题清单的思维方式,在企业管理中被广泛运用。比如精益生产中,总结过七大浪费:第一种:等待的浪费、第二种:搬运的浪费、第三种:不良品的浪费、第四种:动作的浪费、第五种:加工的浪费、第六种:库存的浪费、第七种:制造过多(早)的浪费。

    七大浪费其实就是清单思维,将这些常见的浪费列示出来,这样以后出现异常,可以在这些里面寻找原因,然后进行规范。

    如何建立原因清单,其实还是需要利用“三现”原则,所谓三现是现场、现实、现物——即一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实的对策解决。

    每个企业生产与组织方式不同,所以原因可能也不同,所以我们要建立问题清单,必须利用三现原则,制定和企业实际相符合的原因清单,而不是从哪里复制一套东西清单。

    而且问题清单,一定是在平时就收集,根据三现原则把平日里,自己参加的各部门会议,到生产现场料及的情况,或者日工工作文件等,建立各种问题的联系清单。

    比如生产企业在管理周例会/月会议,或者相关文件中,财务部可能会看到如表格所示的问题,那么我们可以在这些问题下,建立本企业的原因清单。

    5比如生产企业在管理周例会月会议,或者相关文件中,财务部可能会看到如表格所示的问题

    以上表格中的事项,其实就是生产现场的一手信息,这些信息背后与我们成本分析息息相关,那么在收到这些信息时,我们就需要建立原因清单,在日后的财务分析中,就可以结合这些一线信息综合分析,找到问题真因。

    比如本周例会上提出:

    关于制造车间:(1)行政人员支援生产工作的精神可嘉而不可长取,应致力于提升本职工作效率。由技术、管理和财务相关部门人员分析解决员工不稳定因素和订单波动问题,人事部门也可给出相关方案建议。(2)加强品质管理工作和保持良好设备运行条件,保证产品质量。

    那么在本月财务分析时,我们会关注人工成本、生产效率、返工返修、异常工单等数据。这样在最终结果数据面前,相关部门的解释可能不能自说自话,因为我们这边已经有了原因清单,相关部门想随便找个借口掩盖过去,可能并不是那么容易,我们也能最终找到问题背后的真因。

    左岸金戈

    作者
    • 左岸金戈 职业数豆师,修炼数豆技能,成为数豆职人。 微信公众号:数豆职人
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