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制造业降本增效的三种境界

左岸金戈 / 2021-09-09
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  • 制造业
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    我曾面试过一些财务岗位(成本会计/主管/财务负责人),其中有一个问题经常会问到。那就是怎么样进行成本管理或怎么样降本增效?起初年少轻狂的我,会反问面试官,贵司生产管理是否有进行精益生产(我想根据贵司精益生产结合财务,向面试官汇报下个人的看法),面试官都会抛来蔑视的眼神。

    一则对于很多面试官来说,你是来求职的,怎么反问面试官来了。后来我才明白,反问面试官这不符合服从性测试,能力不能是其次的,服从性对于他们来说非常重要;

    二则公司管理完备与否,是否精细精益生产,与你无关,你只需回答问题即可。后来我才明白,老板和财务负责人都喜欢听话老实的下属,因为好被控制;

    三则你要去演好面试官喜欢的角色,按照其心中预设的答案去回答,比如从管控发票,管控日常报销,分析料工费异常之类。如果你提出TA都没想过的问题,那么必然会被认为是空谈,认为是没有实际经验。

    我估计很多会计人都曾回答过如何降本这个问题,也可能面对过同样的面试。但是这个问题没有标准答案,如果面试官想要你提供标准答案,那你只需按照其内心预算的答案去回答即可。至于答案的降本增效与实际的降本增效之间的差距有多大,可能真的没有人去关心。

    有人可能会说,每个人对于降本增效的理解不一。但是我认为是不同人对于降本增效理解的境界不一。对于降本增效这个问题,其实也可以分为三个境界。为什么会存在三种境界呢?因为不同的会计人对于管理会计的理解不同,对于降本管控的认识不同,导致对于降本也有不同理解。

     

    境界一:费用管控

    这一境界的降本管控,更多的报销费用的管控。一般管控体系分为:建立报销制度、管控报销流程、检查报销单据。于是乎为了体现财务的价值,财务部日常和各部门就发票、报销单据等问题扯皮。这当然是财务部的基础工作,但是如果降本增效只是就报销和发票问题,每天和各部门上演扯皮大戏,表面上可能让财务部有存在感,也可能让不是太懂财务的老板觉得有财务把关,可以监管各部门报销费用,正所谓:“一夫当关万夫莫开”。

    当然再深入一步的,就是针对企业具体费用出台管控措施,如下表所示,结合财务分析数据,制定具体管控措施。

    但是针对期间费用的管控,对于制造业来说见效甚微。而且这种直接围追堵截的管控办法,很容易引起相关部门的情绪对抗。

     

    我曾在知乎上看到这么一个问题:“怎么治一下公司可恶的财务?公司的财务各种卡报账,卡发票,完全是搞人心态的,我也想搞下她的心态,怎么做,明的暗的都行,求指教”

    不过还真有人回答了这个问题,并提出了对付财务人的具体办法。

    其回答到:在很多业务看来,有法规你不会变通啊,有障碍你绕路啊,特么这么那么一下不就ok了,对财务来说前面都说了禁止通行你还翻墙,你不要命我还要呢。反之,财务也会觉得,随着政策要求不断变化一遍遍提供资料,本来就是工作的一部分啊。在业务看来这点细枝末节还再来一回简直疯了。

    所以千万别和他们拍桌子斗气。因为你们的愤怒不在一个点上,鸡同鸭讲。如果对方是个姑凉,人家眼睛一红鼻子一酸,你当场就怂了三分,接下来你有理也没理了。如果对方是个血气方刚小伙子,忍一忍,能坚持干报销的小伙子我真没见过,万一人火气大一拍桌子和你打起来,俩人一起吃处分,犯不上。如果对方是个大妈大伯,拉倒吧,你真吵不过他。

    最后就是发动总攻的时候了!把公司制度,特别是报销制度读透。保证你的报销记录绝对没有任何可以挑刺的地方。然后甩给她,什么也别说。就记下给他的时间。就让他来,让他卡,让他拖时间。你就记下来这一次报销,他卡了你多少时间,用什么理由退单,之前说过了,你这个单据是没有任何错误的。所以再退单他就是在刁难你。

    然后收集全部证据,一次性怼他领导那。注意要不断强调数据:我几月几日几点几分他东西放他他。他因为什么什么理由卡我几次。而事实上这完全是无理要求。但我每一次都按他的要求重新提供资料。到现在已经过去了几天几个小时几分,报销款还没有下来。

    你看看以上业务部门准备对付财务部的办法,真的搞笑,同时也为财务人员感到无奈。报销是要加强管控,但是一定是要注意方式方法,很多人总是想建立建立财务人员的威风、强势地位、不可以破的原则。但是表情和语言上,可以更圆滑一些。

    因此,对于财务人与其思考如何通过报销单据和发票,建立强势的财务地位。倒不如在刚开始先了解情况,先从你可以控制的,不需要沟通成本的财务费用入手。如下表所示,这些工作你管好了,跟吵架比它不香吗?

    境界二:预算管控

    与第一个境界,就揪着期间费用管控不放。此境界更多的是从预算管控角度出发。与第一境界相比,此处管控更有依据了,和各部门扯皮吵架更有“尚方宝剑”了,同时管控更具有针对性了。

    但是如我此前文章所说(为什么预算成为了摆设),中小企业很多预算,都是毛估估,压根预算的不准确。预算的数据本身就存在问题。当然不是财务部门预算表格制作的问题,而是能上线全面精准预算,本身就需要企业在企业管理是上一个段位。

    否则在预算不准的情况下,几乎后续实际执行中,每一项支出都会都老板特批,最后预算成为财务部门一个部门的事情。

    因此这个境界的降本增效手段,首先是企业能比较精准的做出预算,其次是预算能够与业务关联,并促进业务的改善,最后是预算能够与绩效挂钩,形成预算的闭环管理。

    对于制造业降本,通过成本预算相当于建立了一个产品的标准成本,然后与财务核算的实际成本进行比对。由此通过数据的异常,倒逼生产部门去关注生产效率,关注生产运营。我们多数的财务管理活动都是如此,但问题的症结点在于,一是财务核算的实际数据相关部门是否认可,二是财务部核算的实际成本数据和预算数据之间的异常,能否推动生产改善,以及如何推动改善。如果这些问题都没有搞清楚,最后可能预算只是让财务部吵架的时候,有了更多的依据而已。企业降本增效的实质问题,得不到改善。

     

    境界三:精细化降本增效推进方案

    前面两个境界,更多的工具类的管控。费用当然需要管控,预算当然需要去做,但是制造业降本增效必须从业务出发,从可改善的空间出发。对于制造业降本增效来说,必须从整体思路,具体方案入手。

    此前关于成本管控,写过几篇文章:会计小明的故事52-成本管控体系制造业成本管控框架成本管控思路但都是管控框架上,从成本数据分析推动生产,从财务数据倒逼生产上,来对成本管控下手。

    此境界的降本增效,更多的是从业务出发,也就是业务财务融合角度考虑。对于制造业的业务,不仅仅是走出财务室,在车间看一遍,而是必须有一套了解制造业业务的办法。这套办法,个人认为应该可以从“精益生产”出发。

    这也就是我开篇提到的,某次面试和面试官沟通其企业是够有推行精益生产,如果有的话,面对精益生产我财务应该匹配上对应降本增效方案,如果没有的话,所谓降本增效可能会是一句空话,甚至有的企业压根不知道什么是精益生产,这种制造业能有什么降本增效的办法。找一个成本/财务高手就可以降本呢? 

    精益生产管控工具包括:5S/7S/9S,六西格玛,七大浪费,工业工程,人因工程,JIT,TPM等。作为财务不需要精通这些工具,但是也是需要了解的。同时我们可以通过精益生产的推进计划,可以了解制造业降本增效的空间。

    (一)、创建车间推进步骤

    (1)应用 IE 工具、精益工具、统计分析工具等进行全车间调研写实,梳理生产工艺流程、作业流程、业务流程和管理流程,形成清晰的现状描述。

    (2)通过调研,在了解现状的基础上,梳理现行有效的标准、制度等管理文件,完善基础管理工作。

    (3)从本车间实际情况出发,现状分析,找出问题点或提 升空间,特别是找出关键问题,明确本车间创建主题、方向和目标,确立改善项目。

    (4)制定精益车间创建计划,组建改善团队,实施改善, 提升围绕创建主题确立的绩效指标,持续不断向精益迈进。

    (5)制作精益车间创建管理板,展示创建过程中的工作成果,使过程评价内容具体化、目视化,使之成为本车间及厂内职 工参与、共享的平台,成为各级评价人员了解创建工作的媒介和载体。

    (二)精益生产运作方案

    我们经常听人说要了解业务,具体怎么了解业务,怎么了解制造业业务,似乎少有人提出具体行动方案。我们也经常听人说降本要领导重视,全员参与。这些概念大家都会说,但是如何落地,以什么方式落地,这就需要思考了。

    我认为,我们可以借用精益生产的业务推进方案,沿着这个脉络,去了解业务,了解制造业降本增效的关键点。

    以上精益改善推进方案,当然不是我所写,我是从此前公司推行过的方案中,拿过来让大家从中学习,如何了解精益,了解降本的关键点。不管以上精益方案有多少,我们一定要知道,不能为了降本而降本,而是站在激发员工主动能动性角度出发。比如按照精益生产方案,进行机器改进后,人员可以优化,本来5个人的产线,变为三个人了,但是本来需要支付这个产线5个人的工资,现在可以变为三个人分享四个人的工资。整体上成本减少了一个人工资,但是效果人,让原来三个人工资却得到增长。

    (三)财务降本改善

    精益生产的工作推进方案,可以让我们对于制造业业务深入了解,也能帮助我们找到降本增效的空间。最重要的是了解业务的目的,要从财务角度提出降本增效的具体方案。

    如下表一样,能够根据精益生产的推进方案,能够提出可量化的项目和财务指标。

     

    当然每一项改善,必须建立对应的奖惩制度,同时精益生产必须建立在“以人为本”的总体思想下,否则就会变成高级的剥削,让所谓的生产效率变形为,能坐着就不要站着,能跑就不要走,能等待一秒就不要等待两秒。如果只是强压式的精益管理,最后会被精益所吞噬。

    作者
    • 左岸金戈 职业数豆师,修炼数豆技能,成为数豆职人。 微信公众号:数豆职人
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