审计大法 11|当项目经理遇到不靠谱的小朋友

这十年，做过财务经理，项目经理，开过公司，第一次做财务经理的时候，我的年龄几乎是全公司最小的，面对大哥大姐，压力很大，但是还是得到了认可。

在咨询公司，手下十个人全是女孩子，当一群女孩子在一起的时候，你的灾难就来了，撒娇的，哭的，不讲理的，头疼。

当你的小朋友不靠谱怎么办？

我的一个老领导，在我刚入职公司的时候，很多事情做的不顺利，很多工作没有做过。

他开始调整我的工作内容，并且对我说，你适合做什么，要让你做你适合的事情，才能发挥你的能力。

这句话对我影响很深。

作为一个项目Leader，对新人，一定不能轻易下结论，因为你还没有真正认识他。

 

在我服役的时候，指导员对我百般刁难，因为自从他调来之后，我从生病到装病，从未参加训练。

有一次，他强行让我参加训练，五公里我跑了全连第三，而且是穿着棉袄跑的，而且，连汗都没出。

从此指导员把我的事迹宣扬的人尽皆知，说穿着棉袄跑五公里都不出汗的，还跑了全连第三。

再后来，有一次演讲，他故意第一个喊我上台，那次演讲，让他从内心改变了对我的看法。

后来参加比武，指导员指明让我带队，那是我唯一一次，没有为他拿回第一，由于我的失误影响了成绩。

临走那天，指导员对我说，你不管干什么都能干好，出去好好干，记得常回来看看。

认识一个人是需要过程的，下属工作能力不行，就是领导能力不行。

 

我们去看待一个人，到项目上安排工作，通常要关注和分析两个方面。

 

第一个就是能力

比如我刚到企业，业务完全不懂，于是财务总安排我到各地子公司学习，并且安排专人与我对接。

每个人都有能力，你要知道他的能力在哪里。

比如，虽然我是一个leader，但是我也经常请教我手下的小朋友。比如很久没做合并了，有些内容已经不熟悉甚至忘记了，我会请教小朋友怎么做。比如你们用的底稿有些逻辑我没看懂，我也会问小朋友这个什么意思。

在企业的时候，虽然出纳看起来是个很基础的工作，但是出纳做的工作，我做不了，我也不会做。所以，我不插手她们的具体工作，只要能做好就可以。

 

所以这也就是第二个，岗位和安排

你有没有把你的人安排到正确的工作和岗位上。

尤其是做审计，你面试的时候都没有见过你的项目经理，那么作为一个项目经理，你了解你的组员吗？

哪些人适合沟通，哪些人适合做表，哪些人有男朋友，哪些人单身，哪些喜欢玩游戏，你都知道吗？

你知道谁善于做表，谁善于点菜吗？

当你认为一个人没有达到工作要求的时候，应该具体问题具体分析，看看背后的原因是什么，是他的工作态度有问题，还是能力没达到，或是没有被放在正确的岗位上。

然后分析为什么态度有问题，为什么能力没达到，为什么没有正确的安排。

然后态度有问题的，我们需要通过沟通改变他。能力没达到的，我们需要培训和指导。没有正确安排的，应该重新为他布置他能发挥能力的工作，或者转岗和轮岗。

 

不要轻易放弃任何一个队友

帮助你的人获得提升，这也是 Leader 本身最重要的职责之一。

不管在任何企业，如果一个人在工作岗位上得不到提升，那么他一定做不久，一定做不好，一定没人做。

至少要给对方 1~2 次的机会，年轻人需要试错，需要付出成本。

作为项目经理，你会言传身教吗？

总有人对我说，他们的项目经理给他们安排的工作不会做，问项目经理，也不给讲，甚至还骂他们。于是就来求助我，问我怎么做。

 

昨天企业的人说，为什么我一个人来做项目，也不带个人。

我说第一，因为这个项目我一个人足够。

第二，我想扎到底层去做一些东西，虽然有些东西我并不想做，但是只有亲自做了，才能体会到那种痛。

当我回来给我的小伙伴讲这个项目过程和思路的时候，才是真正贴合实际的，不会有半点的虚的内容。

很多人跟我工作过，即使是刚毕业的小朋友，我也会把最重要的工作交给他。我从不会像事务所那样，分科目分循环给每个人。

从风险评估，到每一个科目，都要做，因为所有的内容都是关联的，你不能只看一块。

发现问题的方式往往是通过各个科目间的联系，而各做各的科目，就很难发现问题。

但是我也常常对他们说，“凡事有我在，你们怕什么？”

他们不需要任何的顾虑，就是去大胆做就好了，所有的风险我会把握，我会承担，他们没有任何后顾之忧。

我会告诉他们怎么做，逻辑是什么，如何实现这些验证，怎么解决问题。甚至在思考一些方法和思路的时候，我也会跟他们一起讨论和验证。

这个过程中，他们才会成长，我也会成长，项目会更高效。

 

对于企业也是一样，每个项目，我和企业的关系都特别好，以至于这几天，我都快吃胖了。

企业很乐意提供我任何资料，比如昨天，我需要企业提供投产时的车间满产成本测算。

会计不理解，为什么要这个。

我喜欢讲课的特质又发挥了，我说我要这个表的目的是什么，如何看这个表，通过这个表，怎么去测算和评估你的成本的准确性。

比如你满产的标准料工费占比如果和你账上的百分比差异很大，那就说明有问题。

比如我要验证进销存的准确，因为只有进销存可靠的前提下，成本倒扎才是有效的，否则就没意义。

我给她讲了很多思路

于是她如货至宝

因为她之前从来没有这些思路，而现在开始，她就有了，因为她亲自参与，并且亲自看着我是如何一步步做出来的。

因为跟企业沟通也是一样的，你让他们知道你要做什么，他们才能提供给你可用的东西。

有时候我也会跟企业商量，看看这样的思路能不能做，能不能提供出这些资料，如果没有这些资料，那么我就再想新思路。

有一次小朋友说，你跟企业讲的好清楚，前因后果的逻辑都会给他们讲。之前的项目经理就是把清单丢给他们，或者说句要什么就完了，不像你会讲这么清楚的逻辑。

 

在带团队的过程中，言传身教是非常必要的。

作为 Leader，如果你觉得自己手底下的同学能力欠缺的话，你应该努力把他变成和你一样牛的人，这也是我收徒的目标。

作为 Leader，你需要有担当，让大家放心、放权、放手地去干。不再缩手缩脚，而是展开拳脚去做相关的事情。

 

再说说沟通

上下级之间，矛盾是天然的

因为大家目的不同，领导喜欢你干活越多越好，你希望你躺着睡觉还能拿钱更好。

不管是跟同事、客户、上下级，我说话一般还算是很严谨的。

即使我已经有明确的方案，甚至是专横的，在沟通时，我也会说，我的方案优势和劣势是什么，他的方案优势和劣势是什么，在这个场景下，这个方案更适合一些。

我从不会说我是对的你是错的，没有对错，甚至你更好，但是目前场景下，我这个可能更合适。

以理服人

除非她不讲理。

如果手下有新来的小朋友，即使她提出的方案很不对，我也会鼓励她，欢迎继续提出和思考更多的方案和内容。

不要仗着自己工作年限多、级别高，就专横无理，都是人，你再牛，也可能会挨揍。

如果一个小朋友好不容易鼓起勇气去发表自己的看法，去做一些思考，结果来到项目中就被打压，那以后就不发表自己的看法了，你让怎么弄，就怎么弄。心里很容易受挫。

当然这是站在项目经理的角度，打造一种团队氛围。

对于小朋友来说，要强大一点，生活不相信眼泪。

 

适者生存，弱者活该

引导小朋友表达自己的意见

当遇到喜欢鼓起勇气表达想法的时候，你不能打压他，你要要以理服人，相互探讨。

那些可能不善于言谈，甚至是内向的小朋友。你可以多问问他对于这个问题是怎么看的，引导他思考，帮助他提升。我曾经让一个非常内向的小姑娘当众演讲和做公司的内部培训，我告诉她如何讲，讲的过程中，我随时准备帮她补锅。

 

审计中，需要的是相互成就，相互成长和提升。

过去的经验未必正确，经验有时候也会过时的。

这个经验说的只是做事的经验，而不是你多年积累的思维能力。

天下没有一成不变的方案，尤其是审计，面对不同的企业，面对变化的市场，审计本来就要结合业务来设计，不同的公司、不同的业务，甚至同一个公司、同一个业务的不同阶段，都是不一样的。

作为 Leader，心态应该开放一些，多听取周边人和手下人的想法、建议来丰富自己，其实也是拓展自己思路的方式。

 

言传身教，不等于事必躬亲

我经常说审计要养成好习惯，什么是好习惯呢，其实我就是这样的人。

我工作的时候，对自己的要求非常高，各个细节都要求得相对比较完美。

做的任何的表格必须有规范、有注释，必须干干净净的，把自己的表格和底稿当成自己的家。

所以我看到那些脏乱的底稿和表格，我就认为这个人在家里就是这种样子。

当我做了 Leader之后，我很希望他们能和我一样，我把所有的做的东西都教给他们。

每个表格怎么画，每个数字如何填，分析怎么写，结论怎么说明，有时候着急了，甚至我会帮他们做。

那时候我很得意，因为我觉得我们团队做出的东西很漂亮，很完整，而且没有问题。

但是当手下的人由两个变成10个，由10个变成20个的时候，心累了。

我没有时间和精力再去关注所有人的细节。

 

授人以渔才是王道

很多小朋友不懂，甚至我遇到过很多没有礼貌的小朋友，我都不认识他是谁，就给我发信息要资料，问问题，甚至让我帮他做。

有时候我闲下来，好心帮他分析问题的时候，发现由于太久没回复他，他把我删了。

我只能说，这小朋友，太脆弱了，肯定是经不起风浪的。

作为 Leader，很多时候你觉得自己把一切都安排得妥妥当当是为了下属好，但其实并没有帮助下属获得成长和提高。

如果你觉得自己很牛，就应该把自己身上沉淀下来的这些经验和方法，总结出实践，总结出方法论，传授给底下的同学。这才是一个 Leader 的职责。

作为leader，一定要放手，让小朋友独立地去做事。

你是一个教练，不是球场上的队员，你球技再好，也无法上场比赛，你的作用，是指导你的队员。

 

善于把小朋友推向前台，但绝不是去背锅

说起背锅，我背了太多。

但是对我而言，在一个团队里，出彩的事情，比如演讲，汇报，你要教给他们，然后让他们去说。

他们的荣誉，其实就是你的荣誉。

但出现事情的时候，作为一个leader，你要帮兄弟们扛，谁让别人都跟着你呢。

有些项目经理，很喜欢拿手下的人去顶锅，一有问题就推给小朋友。

还有一些说，以前项目经理就这么对我的，现在我也这样对小朋友。

我只告诫大家一句话

不要成为自己不喜欢的那种人