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微刊|企业危机时刻的现金流韬略

指尖上的会计 / 2020-07-21
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  • 现金流
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    导致企业关门的直接原因是什么呢?不是亏损,不是资不抵债,是不能偿还到期债务。 说穿了,就是资金链断了。这里说的债务是个大概念,可能是贷款,可能是货款,也可能是员工工资。会计上有许多警句说明资金的重要性,如现金为王、现金是企业的血液。

    现金为王包含三层含义:①企业要运转就离不开现金;②企业的其他资产形态如果要转换成现金或多或少要贬值;③企业经营的目的不是盈利,而是赚钱,如果利润没有现金流入,利润不过是纸面富贵。

    “赚钱”两字是地道的口头禅,不是会计学术语。可这两个字并不简单,细究下来,它是两个会计学术语的合体:利润+现金流。对企业而言,赚钱就是要实现“有现金流的利润”。

    审视企业的现金流是否健康,可以重点观察它的现金流量表,特别是经营活动现金流量经营活动现金净流量为负数,往往意味着公司自身缺乏造血机能。对于出现负数的原因,我们可以从两个角度去评判:第一个角度,看公司盈利性,看公司经营是否陷入困境,是否亏损。第二个角度,看营运资金管理,是否存在以下乱象,如应收账款长期挂账,过度采购、大股东占用公司资金等。

    阅读华为的年报,你会发现一个典型的数据特征:华为经营活动现金净流量始终高于营业利润。这样的数据特征还原为业务语言就是,华为每一分钱的利润都都有现金做支撑。

     

    企业管理财务管理为核心,财务管理以资金管理为核心。企业储备的现金不宜短于四个月的运营资金。 这次新冠疫情来袭,现金的重要性表现更为明显,如果企业营运资金储备不足,估计很难撑到疫情平复那天。

     

    疫情期间企业节省现金可分五步走:

    第一步,把装点门面、打肿脸充胖子的费用预算全部砍掉,企业活下去最重要,没人关注你的面子;

    第二步,把可花可不花、可早花可晚花的费用预算先拿掉,有钱了再考虑,现金流省一点是一点;

    第三步,享受型、舒适性费用预算压缩一部分,节俭闹革命,把节约的意识传递给每个员工;

    第四步,比较各项成本费用支出后的产出效果,实在没钱的时候,把低产出的成本费用预算先压住;

    第五步,撑一天是一天,只有火烧眉毛的事才花钱。

     

    危机之下,现金为王。危机之后,剩者为王。等到疫情平复,活下来的企业定然会迎来市场的大礼包。遗憾的是,危机来了,没有足够的现金,就不会成为那个“剩者”。

    指尖上的会计

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