审计大法 05 | 如何干趴不靠谱的项目经理?
今天有个朋友给我介绍了一单业务，投资人要投一个企业，要做尽调，那么面对一个新项目，尤其是标准明确的项目，那么我们第一步，就是要了解客户的这个需求。
其实，在我们接手的很多的项目中，需求是不确定的。尤其是咨询类的项目，一个企业想设计一个财务方案，或者报表的系统，她到底想得到一个什么样的效果，她自己都说不清楚。
审计中更是如此，拿着资料清单要资料，要的这些资料都干嘛用，都说不清楚。
有一次在项目中，项目经理正在分工，然后讲做哪些程序，我问项目经理，这个风险在哪里，项目经理说都有风险，我问要做哪个程序，他说都要做。
都要做其实就是都不要做。
做程序做底稿都不难，关键是我们要不要做这个事情。
这些程序本身都没问题，关键是我们要做什么，因为我们的时间和资源是有限的，不同的客户业务是不同的，不同的场景风险是不同的，要不要在这个时点做这个事情，最起码要有一个优先级，否则一定是一锅粥。
我最近正在做尽调，还没有进入现场，我目前的状态是这样的，进行了初步沟通，了解了项目，并且发了资料清单之后，拿到了极少量的资料。根据这些资料和网络的信息，我开始填写报告的基础部分内容，包括公司基本情况和业务介绍等等。这些部分填完之后，我就开始看报表，然后将报表的数字开始填制到我的自制模板中，其实说是自制模板，无非是每次做项目的时候，顺手做的表格而已，不过每一次有新项目，它都会升级。
比如这个表最早只是一个试算平衡表，后来我加入自动生成现金流的公式，这一次的项目是三年一期，于是我加入了三年一期，每一个表都是互相关联和勾稽的，慢慢的它就丰富了起来。
其实这个表，就是你的思路，当你做的项目越多，这个表的设计内容越多越完善，这就是你的能力和技能。
它慢慢的就会变成一个宝典，就像我当年去谈项目，总会带着一个文件夹，我说那是宝典，因为它夹着所有我会谈判的时候用到的一些法规法条和客户常问的问题，我都做好了标签，备注和标记。
言归正传
在谈项目经理之前，我们必须认清一个悲观的现状，也就是，在审计行业内，大部分的审计人员专业度是不够的，而且非常不够。
由于财务的毕业生非常多，事务所的门槛相对低，事务所的业务性质又需要大量的财务专业人员，再加上一直以来事务所都被当作是学习提高的跳板，所以，驱使大量的人涌入这个行业。
这个行业很特殊，几乎所有的职业和岗位，尤其是面试的时候，我们要表现出的都是稳定，踏实，长期，因为企业不希望招一个人几天就走了。
而事务所却是例外，这是为数不多的，抱着离开而来的行业。
所以在这种状态下，很多场景下，几乎没有什么行业标准可言。
很多人来到事务所，有的是通吃，有的是面对一个科目啃一年，
尤其是很多工作了两三年的审计员，两三年就混熟了底稿，混熟了这个行业，总以为，会填个数，合个表，会几个洋气的excel操作，就不得了了，就以为自己是审计师了。
其实，这是一个门槛很高的行业，没有好的逻辑，就不能解决问题，也不可能有好的发展。
去年的时候，在一个项目上，我给企业要资料，企业发给我的资料前后对应不上，我就给企业的会计讲，为什么对应不上，你应该怎么找问题，这几张表的逻辑应该是怎么样的，你要给我列出一个什么样的东西。
然后我的小朋友在一边看呆了，她说我讲的好详细，她之前的项目经理从来不会讲这些条理和逻辑，不对就打回去。
很多人问，审计思路哪里来呢，是不是得需要团队里面有些个经验较为丰富的审计员？有些情况是知道当前很难，但是想不到更好的方法，项目组里面又没人可以给自己建议
其实，一个项目组，一般来说，经验丰富审计员和小白都需要配备，需要有一个层级，层层教授，才能共同进步，否则基本就是过家家，掉坑是很正常的。
如果你能遇到一个做事有逻辑的项目经理，是很幸运的。
即使是小朋友，也必须要有自己的独立思考，多问几个为什么，尽可能减少掉到“坑”里之后再求救的次数。
我在开发系统的时候，一个00后的小朋友，她是做产品研发的，所以对财务一无所知，她是个问题宝宝，问题特别多，因为她真的不懂，我很耐心的给她讲每一步怎么做，原理是什么。
结果，她居然给我画出了一个详细的审计流程，而且，有原理，有步骤，有表格，还要文字说明，你如果按照她写的这篇文档顺着做下去，审计就完成了。
让我见识到了她的学习能力，总结能力和逻辑能力。
我们该怎么与项目经理交流呢？
首先，不能动手。
一定不能学我。
还是回归我们的主题，以终为始。
我们之前说是做审计，那就需要学会倒着思考，因为我们审计本身就是从报表到明细账再到凭证。
首先想想，这个报告是给谁看的，有什么作用
尤其是如果你做咨询类的业务，比如一些投资并购的尽调，是投资方委托还是企业委托，那么做法一定是不一样的，因为需求不一样。
即使是年审，也有从企业出发考虑，因为，审计，就是为企业服务的。
企业的特点是，有特定的需求。
所以第一步，我们得知道这项业务的需求是什么。
比如在年审中，央企的审计，报表是要上报的，是要过系统的，在完成一切内容和风险的前提下，你出具的数字起码要能通过那套系统审核吧。
至少不能出现，被系统检查出勾稽关系错误吧。这种错误，之前是很常见的。
我记得刚工作的时候，底稿也不太会做，尤其是内控的底稿，然后我们项目经理就找来了之前别人的底稿，整个项目组就比着这份底稿写。实际上，我们都是在抄，然后结果居然是，我们会觉得我们也会做。
现在的审计职能，随着商业的发展，其实已经发生了变化，因为需求多了。
如今的企业，都在玩互联网，玩轻资产，玩新经济，我们关注的内容跟以前不一样了。以前的那套风险评估的方法，很多已经过时了。
所以，企业不再认可你的做法，审计的专业性，也从单一的风险，开始向各个领域蔓延。
主流问题开始由确定性问题，变成了面向不确定性。
不过审计很有趣，一旦一个问题变成了共性问题，就会在实践中形成方法论，然后变成各种文件，底稿和出版物，比如各大事务所每年出版的很多内容。
商业模式的变化快，就意味着我们总会遇到新问题，如果遇到喜欢造假的企业，我们还会经常遇到匪夷所思的造假手段。
这些造假，我们很难发现，就像电脑里的流氓软件，以前我们搞个杀毒软件就灭掉了，现在你永远找不到它藏在哪里，即使你找到了它，但是却依然杀不掉它。
所以做任何工作，我们都要理解价值创造与浪费之间的关系。
就像前几天有人问，如果我学python啊，vba啊这种，在企业里做财务分析很有用啊。
没错，任何工具都是有用的，可是你的学习成本值不值得。
这就像，为什么很多项目经理不愿意教你东西，因为他也会评估价值与浪费。
花一个小时教你一些东西，你还未必能学会，未必能做到他喜欢的样子，而他自己，可能十分钟就可以做完了。
另外，就算你很聪明，把你教会了，在这个流动性极强的审计行业里，很可能就是帮别人在培养。
还有另外，就是很多项目经理不教你的原因，是他自己也不会。
这没什么丢人，不会很正常，我做财务经理的时候，连手下出纳的活我也不会干，因为我没干过。
所以，我们每个人都理解创造价值，学这个有价值，学那个有帮助，但减少浪费却是很多人忽略的。
在尽可能少浪费的前提下，面向不确定性创造新思路。
面对不同的审计客户，一切都是不确定的，所以你的底稿，一定是不一样的。
面对不确定的事物，唯一能做的事情就是“试”。
所以我一直说，一定要去做，一边做，就是在一边试，试的过程中，就会有新思路，有了新思路，就继续测试和实施，最后一步步更新自己的新思路和新认知，这就像开头我说的，我目前在做的尽调，我一步步更新模板的过程。
“建立思路-实施程序-更新认知”这样一个循环。
你所获得的认知是最重要的，因为它是经过验证的，就像我不断更新的自己的模板，那就是你的专业和能力的更新和提高。
既然是试，最好的办法就是以最低的成本试，因为你不知道你这样做的最终效果。
达成同样一个目标，尽可能少做事，非常重要。就比如你要学这个学那个，学的目的你认为是增加效率。可是在你想增加效率之前，要先有具体的目标。
我们很多人没有目标，甚至根本没有具体的应用场景和实例，只是脑子里想着学这个可以增加效率，比如可以自动化啊，可以自动生成什么数字啊。可以数字哪里来啊，生成到哪里去啊，没有实践，这都是瞎想，很多人就像走火入魔了一样。
我搞信息化搞了这么多年，我也从来没有把信息化妖魔化成这样。
为什么我们工作总是这么累，总是加班，因为我们多做了很多没用的事。多花了很多时间和精力，却没做成什么事情。
这就是反了，正确的做法应该是少花精力和时间却能完成更多有价值的事情。
这也是我们需要思考的，很多审计都会陷入一个非常典型的误区，不管什么需求，拿来就做。
底稿先做出来，报表先弄出来，程序先做出来，就像我上边说的，项目经理说都要做，程序越多越好，底稿越厚越好，资料越齐全越好。殊不知，这样的审计看似不留一丝死角的做出来，其实却是最大的浪费。
别做无意义的努力，就算最大的效率。
这就是做为一个项目经理，或者一个审计员，需要的思考框架。
有了框架结构，我们的工作就简单了。
当你来到一个项目，你要先去了解这个企业是做什么的，通常这个情景会有哪些风险，你的风险至少要分个等级，我们绝大部分的项目，其实只要解决了最大的那两三个风险，基本就没什么风险了。
那么这个风险，如何判断，如何度量。
风险的应对，应该实施哪些程序，哪些是必须的，哪些是不必须的，有没有更简单的方案和思路？
有了这个基础，你再去想你做过的项目
如果一个项目经理能把这些想清楚，起码是一个不错的项目经理。
我记得我曾经的一个合伙人，每次我出去做项目，他都会指导我如何做，目标是什么，风险在哪里。
当我遇到问题的时候，我会跟他反馈，他马上就可以根据我提供的情况，给我想出来其他的审计方案和方法。
时间久了，我的应对不同问题的方法就多了起来，在这个阶段，我开始有了一种飞速的成长，你感受过吗，就是自己都能感觉到自己飞速成长的那种感觉。那种感觉就是，别人肯付我两倍的工资，我都不肯离开。
好了，记住“建立思路-实施程序-更新认知”这样一个循环。
你就可以知道你的项目经理是一个什么样的水准。
以前我也是这样：不问为什么就接受一切来自项目经理的工作安排，然后暗自憋气
始终不敢拒绝，担心被骂
后来我有一点点经验了，不敢拒绝不敢怒怼，是自己没有对某个专业有深入的思考，没有足够的反驳理由和一针见血的问题。
有时候急了，吵一架，吃亏的还是自己
工作中，我们一定要好好看那些程序和思路，仔细想每个程序和风险要解决目标问题，紧急度、优先级、标准等等，
也可以多消耗一下你的经理，当他能讲清楚时，给点甜头，做一些，讲不太清的，拖着让他讲清细节。
有时候，他说得清不清有时候会受到你的引导，其实有很大的关系，往往你的很多为什么，反而能点醒他们，并且为他们提供新的思路，打开新天地。
如果还是不懂，那么默认所有事情都不做，直到弄清楚为什么要做这件事。
前提是，先能够有足够的底气，毕竟，实力才是王道。
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