管理会计三十讲|资产效率

欢迎大家来到钱自严的管理会计三十讲。今天我们继续最后一个模块，价值管理。

上一讲，我们通过杜邦公式看到了提升股东价值回报的三个途径：产品利润率，资产杠杆率和财务杠杆率。点击文稿，可以看到上一讲贴出的公式图。

简单来讲，财务杠杆是一门用别人的钱赚钱的学问，这个我们会在下一讲展开讲。我们上一讲讲的产品利润率，则是利用市场的机会赚钱。而这一讲讲的资产周转率，则是如何利用自己的内功，通过自己的资产管理能力赚钱。所以这一讲讲的内容是纯粹的企业内部能力问题，也是最有普遍借鉴意义的。

上一讲在讲到产品利润的提升时，虽然说产品利润率与市场的机会条件有关，但是我的着眼点还是从企业自身做起，如何做好自己的竞争力门槛，门槛越高，就越有机会从为社会打工挣工资的红海中挣脱出来，享受专属于自己的超额利润。

做品牌，做用户价值最大化的产品利润最大化的路线，似乎是一条不容置疑的营运逻辑，但是企业经营中还有一条并行的逻辑，就是资源逻辑。这两者是互相矛盾的制约关系，用简单的一个词来表达就是“简”与“繁”的矛盾关系。

为了打造竞争壁垒，企业在叠加一道道硬件软件门槛的同时，会把企业的内部流程越做越复杂，复杂到一个程度，造成了资源的过度消耗都不曾知晓。这个时候，我们就需要用资源效率这把尺子来重新校正一下，在不断做加法的同时，对每一个增加的流程进行资源效率切层扫描。我为此创造了一个术语，叫做“财务B超”，通过这种扫描透视，做必要的减法，将不能带来财务回报的营运活动给去掉。

这样讲比较抽象，我还是举个例子来说明。

有一个个体商户，他看中了机场的一个咖啡店，就把它盘了下来，然后一通装修，清一色的桌子改成有高脚凳子的吧台风格，吊灯换成更柔和的暖色调，咖啡也换成进口的现磨咖啡，准备走高端品牌路线，相信极致的体验能换来高利润的售价。结果，一个月经营下来，价格是提了上去，客户满意度挺好，但就是不赚钱，而且亏损严重。

幸好，这位业主的大学同学是在麦肯锡做管理咨询的，给他一把脉，就一个动作，第二天就开始盈利。这个神奇的动作，说来也简单，就是把显示航班信息的屏幕给关了。

在那个还没有手机航班APP的年代，这个屏幕成了航班延误与否的唯一信息渠道，很多人点了一份饮品，舒舒服服地坐下，一看航班有延误，一坐就是半天，表面上看店堂坐满了客人，但没有翻台率，一个下午只做二三成的生意，毛利再高，销量上不去，固定成本无法收回。这屏幕一关，顾客就得走到外面去查看航班信息，人一离开，桌子一擦，空位就腾了出来。所以，不是所有好的用户体验都值得去追求，没有财务回报的用户体验打造要非常的小心。

这个故事中的翻台率所代表的资产周转率之所以重要，因为它揭示了资源配置不合理造成的闲置成本。这家咖啡店投入的装修，我们用一种拟人的手法，假设墙上挂着的毕加索的画是带着自己的眼睛在看着一屋子赖着不走的顾客的，它一定会着急地问店主，怎么还不换观众呢？说好的一天有一百名观众来看我的，现在怎么才不到50位呢？这幅名画在一半的时间里一直闲置着，同样的，店里的服务员，三三两两地聊天，也是一种闲置成本，这种情形下，单品的高毛利被这个闲置成本给吃掉了，有时甚至补偿不过来。

这家店的问题很有代表性，因为很多企业，特别是在激烈竞争的行业中，都会不由自主地进入一种市场机会优先的运营逻辑，能抢来订单的，能减少客户投诉的，能带来操作便利的，一定会配以资源去优先实施。但这条运营逻辑并不总是提升财务绩效的。

我喜欢把笼统的概念还原到现实的企业场景中去解析。企业的产品与流程为何会越做越繁，归根结底，公司的营运逻辑都是自下而上的递推思维，客户的增加，工艺的变化，备料的齐全，每一条，按各自的营运逻辑，都是奔着一个提升公司组织能力的方向一步一步叠加起来的。

在此，我做了一个归类列表，让大家看看，公司的运作是怎么一步步变得繁琐复杂的。

点击文稿，可以看到这这表。

这张表中的每个情形，从每个职能部门自下而上的逻辑来判断，似乎都有合理性。比如中间的“便于管理”这一条，为节省班车费用，大家都是按同一个进厂打卡时间来配备班车接送时刻的，于是，8:30上班，8:40才开始开机预热，半小时预热后9:10才开始投料生产。为何不能让开机的人提前半小时到公司来先预热机器呢？即便是开专车接送的费用，也远比一个班组的人围着机器傻等的浪费来得小。

显然，每个部门都按各自的逻辑运作，就会出现各种“无效增加”：等料时间增加，客户维护成本增加，在制品库存增加，诸如此类。

我们从上面的例子可以看到，每一条逻辑单独看都很合理，但是放到资源投入与产出的对比中去分析，有些操作便不再合理了。

那如何把握“繁”与“简”、加法与减法的平衡呢？

我给大家推荐的方法是“资源碎片整理法”，碎片整理是一个计算机术语，我们平时装的软件多了，机器就会卡顿，于是就有一个Defragmentation的程序来做碎片整理，清除障碍，合并同类等。

同样用上面的那张表，我们来看看财务做完碎片整理后的操作是怎样的。

点击文稿，可以看到这张扩展表。

这张表比之前一张表，我加了一列“财务改良措施”，归纳起来，有以下三类：

建立成本责任人意识，比如降低每日逐条展示检验工序这类非增值操作的质量成本

进行量化分析测算，比如对新客户新项目的保本量测算

将成本归类细化，比如为客户换器件的退货属于假退货，不应跑常规审批流程

质量成本专项报告，科学量化分析，特殊项细化应对，这些财务手段，本质上类似于电脑的Defragmentation操作，该合并的合并，该单列的单列，该创建绿色通道的就建立快捷链接，如此这般，程序就会简化，复杂的业务运转也变得快速简约了，最终，都会体现到一项财务指标上：资产周转率，也就是开头故事中的翻台率。

也许大家觉得这个方法还不够具体。下面我就介绍一个更具体的财务工具：流动资本周转率，NWCD ( Working Capital Days)。点击文稿，大家可以看到NWCD的公式。

NWCD = DSO – DPO + DIO

这个公式衡量了完成一轮销售企业要投入的以天数为计量单位的资金量。DSO，DPO与DIO分别代表销售回款、供应商付款以及存货周转的速率。

假设一家企业一年做了3650万的销售额，也就是平均一天做10万的销售，如果这家企业的应收款维持在九百万的水平，也就是说这家企业要花90天才能把款全部收回来，也就是说它要垫90天的钱维持销售业务。

假设它的毛利是20%，也即每天投入的成本是8万元，如果它账上平均的供应商欠款是八百万，那么它是每100天才完成一个付款周期，这说明这家企业在供应链里被下游套用了90天的资金，但自己又套用了上游100天的资金，里外里赚了10天。

但是这家企业总有材料、半成品与存货的库存，假设账上的平均库存维持在四百万的水平，这四百万除以日平均成本8万，就是50天，也就是说，为了维护企业的生产运转，这家企业要垫入50天的存货周转资本，这三项相加减，最后发现这家企业的平均流动资本周转天数为90-100+50=40天，或者说平均要沉入将近四百万元的资金来维持业务。

了解了这些具体的参数，就有了提升翻台率的抓手了。假设供销两端的收付款条件不变，如果能将自己的生产周期所需的资金周转天数从50天降到30天，最后的NWCD就可以从40天降到20天，如果利润率与财务杠杆率不变，这便一下子将股东回报率翻了一倍。

如何达成呢？

点击文稿，可以看到我做的一张具体应用图。

先看原材料，从资金占用的五天降到三天，采购部要落实供应商的JIT送货方案，通过双方的系统EDI (Electronic Data Interchange)对接，使得我方的存货降到一定量时才触发供应商送货，当然这里需要供应商进行实时数据交换的系统开发，这笔小钱可以通过共同的承担或者未来的业务机会来消化。这里的增效原理在于信息整合的价值，我在第四讲的软数据里有专门的信息整合论述，在这里就不展开了，大家有兴趣可以点击相关章节回看。

半成品的占用天数从30天降到20天，这是靠自我努力就能做到的，生产部要展开一系列的精益项目将生产周期从30天降到20天，这中间包含一系列的整改措施，比如产线物料流转的布局要改线，瓶颈工位的人手配比要重新优化，夜班因为不配备工程师导致的停线等待要做相应的改变，诸如此类。这里的增效原理是流程再造，曾经合理的配置需要重新整合来优化。

最后一项成品占用天数从十五天降到七天，这是客户端的第三方货代的操作造成的，关键措施是重新招标，将达不到考核标准的货代淘汰出去，财务可以通过测算配以一定的服务费奖励来激励对方。这里的增效原理是外部效率，从供应链找到提升效率。关于供应链效率问题，我在第二十讲有专门论述，有兴趣的同学可以课后点击回顾。

以上这组业务指标是如何制定的，其幕后推手就是财务的资金周转率测算，这个资金周转率又是从杜邦公式中分解出来的。从这个案例我们可以看到，为什么业务指标的制定是财务的事。

总结一下这讲的内容。

我们从上一讲的产品利润率的加法逻辑出发，讨论了营运逻辑与资源逻辑的一个平衡制约问题，是为了“繁”增加竞争壁垒还是为了“简”节约资源成本？这里的平衡关键是抓到资源闲置成本这个抓手。财务通过“资源碎片管理”的方法对企业的每一道操作进行资源切层扫描，将无效与低效的操作简化，在不影响客户价值输出的同时，删减掉不必要的，或者说是得不偿失的操作。那个咖啡店一键关闭屏幕的案例最形象生动地告诉了我们资产周转率在提升股东回报率上的巨大效果。

在具体操作上，我给大家分享了NWCD指标法这个工具，从购、销、产三个环节，找到缩短资本耗用的提升空间，进而提升投入资本的利用效率。

最后用一句话总结本讲的内容：挣钱看客户的脸色，赚钱看自己的角色。

大家可以点击文中的思维脑图做复习回顾，也可以分享给身边的朋友，一起加入我们的管理会计学习。

我是钱自严，我们下一讲再见。