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预算的起点未必就是销售--不搞清楚这点,预算等于建在沙滩上

指尖上的会计 / 2018-07-06
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    预算的起点是什么?很多人立马会说,是销售。的确,教科书上就这么说的。但要知道,以销售为预算起点,是针对完全竞争市场上的企业而言的。如果企业不是处于完全竞争市场,预算的起点就应相应变化。

    本文导读

    预算的起点是什么?很多人立马会说,是销售。的确,教科书上就这么说的。但要知道,以销售为预算起点,是针对完全竞争市场上的企业而言的。如果企业不是处于完全竞争市场,预算的起点就应相应变化。

    预算的起点是什么?很多人立马会说,是销售。的确,教科书上就这么说的。

    先说一说以销售为起点编制预算的优缺点。优点很明显:①以销定产,避免出现存货积压;②量入为出,合理安排资金使用。这一预算模式也有不足:①如果销量不均衡,会造成生产预算不均衡,不利于降低生产成本;②可能出现产品过度开发,过度营销,资源过度向营销倾斜。

    一般而言,以销售为起点编制预算适用于处于成长期的企业或者有稳定市场需求的企业。但要知道,企业所处的发展阶段并不全然这么理想。譬如,有的企业甚至还没有做出产品,有的企业产品没有竞争,有的企业已处于衰退阶段,这些情况下销售不是或不再是企业管理的重点,预算的起点也应相应变化。

    下面就给大家说说不以销售为起点的另类预算编制模式

    下面就给大家说说不以销售为起点的另类预算编制模式。

    一、创业企业的预算起点:资金

    对于多数创业型企业而言,资金一直都是困扰。如何在资金告罄之前把产品做出来,把市场打开,这是企业生死存亡的关键。此时编制预算,奢谈销售、生产是不明智的,重中之重是要合理安排资金,确保研发能进行下去,员工工资能发得下来,让企业撑下去。

    对于已经做出了产品、尚未打开市场的创业型企业而言,砸钱做市场推广可能是必不可少的市场路径,滴滴快递、共享单车争夺客户、跑马圈地就是典型案例。市场推广究竟砸多少钱是个头,取决于两个方面:第一,预期的市场占有率是否达到;第二,企业能融到多少资金。

    资金,是创业型企业的痛点。编制预算时,基于这个痛点展开,说白了,就是能找到多少钱就办多少事。 

    二、蓝海企业的预算起点:生产

    以生产为起点编制预算,本质是以产定销,优点很明显:①让产能最大化,可降低单位产品成本,进而获得竞争优势;②原材料采购可以规模化,提升议价能力,降低采购成本。这种模式的不足也很明显,一旦市场出现不利变化,产品积压与原材料积压的风险会比较高。

    处于完全竞争市场的企业,我不推荐以生产为起点编制预算。如果产品特别牛,或者企业处于蓝海市场,产品不愁销路的话,预算不妨以生产为起点编制。

    三、国有能源企业的预算起点:利润

    《逐步将居民用水价格调整至不低于成本水平》,看到这样的新闻标题,你的感觉是什么呢?不由得要感慨作者的文字表达能力很丰富,涨价都能说得这么含蓄,小心翼翼地不让居民反感。

    《逐步将居民用水价格调整至不低于成本水平》,看到这样的新闻标题,你的感觉是什么呢

    我国有一类非常特殊的企业——国有控股的能源垄断型企业,这类企业基本没有市场竞争压力,产品也不愁销路,产品定价由发改委指导。如果销售没有变化(也几乎不会有大幅变化),这类企业的营业收入基本是恒定的,它们的预算编制重心就是成本费用预算。

    成本费用具有刚性,压缩的可能不大,增长的诱惑很多。这样一来,利润空间就是被步步蚕食。企业总是要追逐利润的,至少不能亏损,皇帝女儿不愁嫁,这就先确认利润的大小。等到利润确定之后,剩下的就是倒推收入,倒推定价了。

    从这一过程可以看出,国有控股的能源企业预算起点是利润。这一预算模式的本质是成本加成定价,弊端显而易见,不利于调动企业积极性挖潜,不利于企业降本增效。 

    四、衰退期企业的预算起点:回款

    如果企业开始走下坡路了,又没有转型的计划,必然会坐吃山空。此时应该没有人会关心销售、生产与利润,这类企业大概也不可能从外部融到资金,维系企业运转只能依靠资产变现,首先自然是应收款项变现,然后是变卖资产变现。

    如果处于衰退期的企业要编制预算,起点自然就是回款,而且要在尽可能短的时间内回款。企业的运营、清理、激励都需要依靠这些回款,等到企业的资产变现完毕的时候,差不多就是企业要关门的时候了。

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