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财务管控体系构建认知

中宝 / 2017-08-05
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    以时间为维度,从战略规划、预算管理、流程管理、人力资源、内部审计等方面对财务管控体系谈了一些认知和看法。

    财务管控体系搭建涉及的内容较多,从会计核算到监督、从战略规划预算控制,从流程管控到内控建设,从税务合规到业务合规,从财务信息化到财务共享,从绩效管理到财务团队建设,从商业模式到业财融合,从资金管理到投融资决策,从法务结构到公司治理,从风险管理到内部审计。结合自己经历谈一下财务管控的一些看法。

     为事前管控、事中管控、事后管控

    财务管控以时间作为维度可以分为事前管控、事中管控、事后管控。其中事前管控,就是我们常说的计划管理,计划是行为的开端,好的计划可以指导和引领行动。常常听到这么一句话:“计划不如变化快”,但是这不足以成为不做计划的借口。计划就是谋划与筹划,从公司层面说,做公司战略规划和部门规划,规划要围绕公司的核心业务展开,目标要清晰明确,目标要量化,可衡量,可考核,指标分解到位。战略规划要考虑公司整体的资源能力,比如产能(设计产能/实际产能)、采购量、销量、市场占有率,研发能力、现金流/财务实力、企业核心竞争力、人力资源体系等等。规划之后要做预算,预算涉及到业务预算(产供销)、财务预算投资预算、职能部门预算(成本中心预算)。对成本中心而言,预算就是花多少钱,办多少的事。对利润中心而言,预算就是实现多少收入,赚多少钱。实际上预算就是收支两条线,收要做到开源,以客户为中心,扩大市场占有率,充足的现金流(回款),一定的利润空间。支要做到节流,花的钱要合理,减少和避免浪费,把钱花到刀刃上。支涉及到日常的营运端口(采购、销售、研发、后勤等),还涉及到投资,有对外投资和对内投资。对外投资通常表现为长期股权投资,成为被投资单位的股东。对外投资就是选好的标的,好的项目首先是国家鼓励的产业,环保安全要过关(没有硬伤),追求的是投资回报率,关注投资回收期。对外投资还可能表现为明股实债/明股实贷,通常以其他应收款科目呈现在报表上。对内投资则是扩大产能,提高产量,产业链的升级改造、研发投入等等。对内投资通常以在建工程、固定资产、开发支出呈现在财报上。规划、预算要与绩效管理息息相关,涉及到目标考核、薪酬管理。当今流行的绩效考核与目标管理的工具有关键绩效指标KPI)、平衡计分卡BSC)、目标与关键成果(OKR)等等。每个管理工具涉及的侧重点、维度不同,暂不做具体讨论。好多企业在推行和推广这些绩效管理工具,但是每个企业的行业特点、企业文化、管理成熟度等方面存在差异,产生的效果各不相同。

     为事前管控、事中管控、事后管控0

    事中管理通常表现在流程管控,以流程驱动管理,流程管理要兼顾效率,也要兼顾内部控制风险管理。流程效率就是完成一个流程所花费的时间,如果流程节点设置繁琐、人员密集,肯定会影响效率。但是流程设计过于简单,也会存在潜在的管理漏洞,造成损失。所以平衡效率和风险管控理之间的关系是很矛盾的事情。信息化程度很高的企业通常把流程管理放到线上,平台化管理,通常以OA、BPM作为载体实现流程的自动化。流程管控涉及到发起、审批、审核、权限、额度、合规等问题,涉及到部门发起人、责任人、审核人、额度控制风险控制等问题。这些都要与公司的制度标准、流程、关键节点、岗位职责、权限紧密结合。流程管控涉及到资金管理、预算管理费用报销)、合同管理(评审)、人力资源管理等各个环节。流程管理最忌讳的是走过场、流于形式,各个节点必须做到各尽其职,各尽其能。线上的流程管理不是万能的,因为好多的流程管控不是通过OA、BPM等完成的。比如资金支出管理,网银汇款需要U盾口令复核。采购的询价比价、招投标。流程管理除了通过OA、BPM完成之外,还有可能通过ERP、线下、银行结算系统等方式来完成。流程管理通常以表单的形式呈现。对生产型企业来说,如果上线了ERP系统,涉及的表单有销售订单、生产订单、销售发货单、采购入库单、产品入库单、领料单等等。而在OA、BPM系统则表现为借款单、付款单、费用报销单、申请单等等。流程管理不会局限于一点或某个系统,流程管理是全方位的。流程管控要实现提高效率、降低风险的目的,要实现流程管控的闭环管理,实现端到端的管控。其实事中管理除了流程管理之外,还涉及到人力资源体系建设,人力资源的招用育留的机制对企业组织能力建设、团队建设至关重要。杨国安老师提到过企业成功的关键因素,企业成功=战略*组织能力,战略以产品、市场、客户为中心;而组织能力很重要的是人力资源的胜任能力、团队建设的能力。企业的成功取决于战略与组织能力的匹配度,战略与组织能力的匹配度取决于人力资源的机制、人岗匹配度。以财务为例,财务组织建设既要做好核算,强化会计基础规范管理,保证会计信息的及时性、准确性、完整性。也要做好监督,既要管账,也要管事,管钱、管物。会计监督贯穿于各个部门、各个环节、各类单据。监督之外财务职能向价值创造、业财融合转型,不局限做数字的搬运工、录入员。而是关注公司业务、关注商业模式、运作流程。不做板凳,要动起来,多深入一线和前线,熟悉和掌握公司层面与业务环节的动态。财务职能的转型带来的是财务人员知识结构、素质能力的转型,对财务人员素质的要求越来越高。

    事后管理通常表现在内部审计。内部审计是企业治理和风险管控的第三道防线。内部审计是对企业或组织过去经营业务、事项的确认,翻旧账,对组织的风险进行识别、评估,对问题进行定性,是舞弊行为还是制度流程、内部控制设计存在缺陷,还是执行存在缺陷等等。是公司层面还是业务层面。发生的频次如何?造成的结果如何?谁对问题负责?应该问责谁?后期如何整改,整改措施是什么?后期继续跟踪,问题是否继续存在?这些需要内部审计来推进和改善。内部审计不是问题的制造者,而是解决问题的推动者,或者是终结者。现在很多企业没有建立内部审计部门,很多由财务部门兼顾内部审计工作,从很大程度上削弱了内部审计的独立性。如何看待内部审计的地位,或许决定了对内部审计部门的组织设计与职能定位。有越来越多的企业认识到内部审计的重要性,注重审计部门组织建设和人才队伍建设,把内部审计的角色放到很高的层面,充分发挥内部审计在风险治理中的作用。内部审计的角色不局限于确认的功能,咨询的功能也在强化,甚至在组织中占有一席之地。

    以上内容以时间为维度,从战略规划、预算管理、流程管理、人力资源、内部审计等方面对财务管控体系谈了一些认知和看法。财务管控体系搭建绝不局限于此,上图很多内容都没有展开,希望大家留言写下自己的看法和观点。

    中宝

    作者
    • 中宝 审计师,混迹财务圈十余载,后从事内审工作,乐读书、写作,爱分享、传递知识、经验
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