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KPI

指尖上的会计 / 2015-11-19
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    企业健康体现为增长性、盈利性、流动性(俗称财务金三角)三者的平衡。

    KPI体现的是上有所好,承接KPI的下级一定会投其所好,设法完成。如果KPI遴选不合理,追求短期效益的问题就出来了。何谓追求短期效益,说白了就是损害公司某方面的利益去迎合上级的喜好。KPI是指挥棒,下级完成有困难时,追求短期效益几乎是必然的。莫怨莫怪,问题的根子不在下面,而在错误的KPI导向。

    KPI选择与权重设置会体现上级特定时期对特定目标的偏好,“艺术成份”和强压原则随处可见。实际工作中,有时好的思路受制于客观条件(如数据支持),不能落地;有些思路定性易,量化难;有些思路即便落地,能否经得住检验也有诸多未知。有如此多主、客观的制约,自然不会存在完全科学的KPI考评体系。

    企业健康体现为增长性、盈利性、流动性(俗称财务金三角)三者的平衡。财务KPI选取应围绕财务金三角选取切合公司实际的指标,而不应偏颇于单一方面。另外,“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性,需体现公司价值增长点和管理改进的方向。

    国企的KPI为什么泡沫多?这要从下发KPI的过程说起。集团从上级承接KPI后,自然要把任务分发至各二级子公司。为了确保任务分发的过程留有余量,集团会加码20%下KPI。二级公司接到集团的KPI后,会如法炮制,加码20%给三级子公司下KPI。这等于说从源头接的100%的指标,到了三级单位就成了144%的任务量了。

    给子公司下财务KPI时,你真把指标下到了天花板吗?搞不好,这几种情况会让你拿捏不住:一、打埋伏,子公司有余粮,但你不知道;二、会哭的孩子有奶喝,最会叫苦的难免会得到多些照顾;三、鞭打快牛,最实在的子公司背负过重的指标,完不成业绩的很可能是它们;四、恻隐之心作怪,烂公司还是放一马吧!

    KPI考核体现的是“上有所好”,“投其所好”几乎是必然的。如果一个公司的KPI过于偏重某一方面,很可能会导致经营者采取短期行为修正考核结果。最常见的是上市公司,因为股民更关注利润收入的增长,于是我们能看到一片只赚利润不赚钱的企业。收入完成了,利润也完成了,留下巨额的应收账款挂在账面。

    KPI大致分为总额指标(绝对数)、比率指标(相对数)。总额指标如收入、回款、总利润,比率指标如销售毛利率净利润率。一般来说,总额指标考核幅度小,偏刚性;比率指标考核幅度宽,如销售费用率指标低可能同时要做到费用绝对额下降、销售规模上升。KPI权重设置时建议以总额指标为主,比率指标为辅。

    KPI考核不能满足于达成目标,华为的“末位淘汰制”值得借鉴。各子公司的实际经营成果往往介于目标和理论极限之间,母公司考核时要鼓励突破,看好超目标更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目标,也要受到一定的处罚。这是末位淘汰制的精髓,这种方法可杜绝60分万岁的心理,规避完成目标后怠工。

    为什么很多公司绩效考核流于形式?这与考核目标过于儿戏有关。以某电信集团为例,2014年该集团确定的新增移动用户目标为1.2亿户,看到这个数字就觉得是天方夜谭,明显是自信爆棚嘛!看看该集团的实际表现吧,截止7月底,用户数连续5个月下降,光上半年就减少超过500万户。目标就不接地气,何谈考核呢?

    总经理的个人绩效与公司的绩效是一回事吗?大部分情况下应该一致,但在某些特殊情况下,二者有差别。譬如,总经理中途任职,没有参与公司前期的经营活动;还有,上级对总经理的要求没写进公司的KPI。现在明白为什么有的总经理做得很差劲,但能屹立不倒了吧?因为上级领导对他的要求没有写进公司的KPI。

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